Faut-il donner à un expert un rôle de manager ?

Il entre dans l’atelier avec une poche en papier, style années 40. Il y plonge la main et distribue une pomme à chaque membre de son équipe. Ils sont là, médusés, ne comprennent pas. Ils sourient, contents de ce geste totalement improbable. Il prend la parole et dit quelque chose comme : « on m’a dit qu’il faut que je m’occupe de mon équipe »…

 

Lui c’est qui ? C’est Alan Turing dont j’ai découvert l’histoire récemment dans le film Imitation Game.

 

Imitation gameAlain Turing ressemble à l’archétype du génie qui sait, qui a les intuitions géniales, qui vit dans une bulle totalement inaccessible. Il a raison et il est habité par son idée. Il fait montre d’un aplomb incroyable face aux puissants. Il les défie, il les surprend, il les prend à rebrousse-poil et trouve l’argument qui les fait plier.

 

Il insiste là où tout un chacun aurait abandonné depuis longtemps. Il change d’angle. Il s’inspire du moindre détail pour inférer des concepts plus larges – on le voit en particulier transcender la réflexion d’une opératrice sur son observation du comportement répétitif d’un opérateur allemand (le scénario se passe pendant la seconde guerre mondiale).

Alain Turing trouve.

 

Pourquoi vous parler de ce film à propos de management ? Alain Turing est un expert.

Quelle est la relation de l’expert avec le management ?

 

 

Bien trop souvent, on met en poste de management un expert qui va transformer le travail d’équipe en catastrophe. Dans le film Imitation Game, l’expert arrive pourtant au résultat, allez-vous objecter ! Bien sur, à quel prix !

 

J’ai une vision différente de la mise en valeur des experts, de leur différence, de leur vision hors norme. A mon avis, il convient de les utiliser, les consulter, les solliciter sur la partie « pointue » de leur savoir, de leur intuition. Concrètement, leur donner une responsabilité de management débouche souvent sur de gros problèmes humains. Il est certes touchant de voir Alain Turing distribuer une pomme à chaque membre de son équipe car on lui a dit « qu’il faut qu’il s’occupe de son équipe ». Souvent, l’expert va détruire sa propre œuvre, il ne sait pas comment la faire valoir auprès de collaborateurs dont il a également la responsabilité « administrative, objectifs, salaires, conditions de travail, motivation, … »

 

Quelle est ma proposition ?

 

Donner aux experts une grande place, c’est-à-dire :

  • un salaire qui suit la même courbe ascensionnelle que celle des managers;
  • un poste de poil-à-gratter au plus haut niveau – éventuellement au comité de direction – même s’ils n’ont pas d’équipe, avec la mission de remettre en question la pensée unique;
  • un rôle de « parrain » interne pour les techniciens à fort potentiel qui ont besoin de grandir dans leur vision et compétence;
  • un rôle d’intervenant opérationnel sur des projets stratégiques, des clients majeurs, des situations critiques;
  • une participation systématique aux opérations de brainstorming, aux démarches créatives menées en intelligence collective…

 

Je ne comprends toujours pas pourquoi on encourage les experts vers le management, alors qu’ils sont souvent malheureux dans cette position (et j’en connais). Les départements ressources humaines comme les directions générales devraient poser leur regard sur ce point.

 

Avez-vous des experts managers dans votre entreprise ? Comment cela se passe-t-il pour eux ?

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