L’argent est-il le moteur essentiel de la motivation ?

En préparant une intervention sur la motivation, je fais un détour sur cet article. Je vous encourage à le lire et à consulter cette vidéo qui présente l’avantage de pouvoir être écoutée dans sa langue originelle, avec une traduction française de qualité :

 

 

Lisez la synthèse de cette vidéo en bon français en cliquant ci-dessous sur « lire la suite »…

 

Ted nous présente son analyse d’une expérience basée sur un test de créativité qui a fait l’objet de l’observation scientifique, dont les premiers résultats ont été publiés en 1945 (problème de la bougie – Karl Duncker). Il s’agissait de demander à un individu de réfléchir, avec une boite en carton pleine de punaises, une boite d’allumettes et une bougie, à la meilleure solution pour faire tenir la bougie allumée sur le mur (sans le salir). Pour enrichir l’expérience, Kluckberg encourage certains cobayes par de l’argent : « si vous trouvez la solution plus vite, vous aurez une récompense d’autant plus importante – des bons vieux billets $$$ ». L’expérience a duré 40 ans !

 

Les résultats ont montré que le bonus financier avait l’effet inverse de celui escompté. L’argent, motivation extrinsèque, avait tendance à limiter la capacité créative, ou du moins à la ralentir. Les candidats sans carottes s’en sortaient mieux. En revanche, la carotte fonctionnait quand l’expérience était modifiée, simplifiée et la réponse évidente.

En d’autres termes, le modèle de management édictant la récompense financière au sommet de la motivation ne fonctionnerait que dans des cas très limités : cas où la tache à accomplir est simple et où le cerveau créatif est peu sollicité. Quand la créativité est en jeu, l’incitation financière a même des effets nocifs sur l’efficacité ! Ouhaou… Ce que l’expérience scientifique a analysé, les managers ne le savent pas…

 

Or au 21ème siècle, à quoi sont confrontés les équipes et les managers : à des règles simples et des solutions triviales ou à des règles changeantes et des solutions surprenantes, hors sentiers battus ? Le processus de raisonnement simple « si-alors » (if-then) ne marche plus. Nous sommes confrontés à des problèmes complexes où la créativité devient la première des qualités à solliciter. Ce que dit l’expérience, c’est que pour motiver la créativité, l’incitation par l’argent ne fonctionne pas !

 

Ces travaux sur la motivation ont été prolongés au MIT, à l’Université de Chicago et Carnégie Mellon, à Londres, en Inde, etc… Les angles d’observation portaient sur la créativité, la concentration, les compétences. Toutes les analyses convergent : « we find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance ». Pour les expériences demandant des compétences cognitives, plus grande est la récompense, plus faible est la performance observée. Pour les taches simples ou mécaniques en effet, la carotte donne le meilleur résultat.

En définitive, pour développer la motivation, le moteur le plus performant consiste à développer la source intrinsèque :

  • faire quelque chose qui a du sens
  • contribuer à quelque chose d’important
  • faire quelque chose qu’on aime
  • se consacrer à quelque chose d’intéressant

La motivation grandit si :

  • je ressens que je dirige ma vie => L’AUTONOMIE
  • j’ai le désir d’améliorer quelque chose qui compte => LA MAITRISE
  • je participe à une œuvre qui sert des intérêts plus grands que moi => LE SENS

 

« Quand », « où », « comment » se fait le travail est secondaire. Avec de l’autonomie, de la maitrise, du sens, la productivité, l’engagement, la satisfaction augmentent, les départs/démissions diminuent. Si vous souhaitez de l’engagement, self direction (l’autonomie dans l’action) marche mieux, en particulier si l’argent est exclu du débat. Pour illustrer le propos, Ted le conférencier évoque une société australienne ayant instauré 1 journée par semaine « do what you want » (faites ce que vous voulez). Cette journée est devenue source de la plupart des innovations de l’entreprise. Google aurait ainsi créé la moitié de ses produits (dont gmail).

Ted finit l’exposé sur l’initiative Microsoft de créer une encyclopédie en ligne avec ses équipes (payées donc), comparée à l’initiative totalement bénévole de Wikipedia. Dans les années 90, personne n’aurait misé un kopeck sur Wikipedia…

 

En synthèse, dans un monde où l’incertitude domine et la créativité fait la différence, ce sont les vecteurs intrinsèques qu’il convient de nourrir : l’autonomie, la maitrise, le sens. Pour ce qui concerne les métiers où les taches sont automatiques, les vecteurs extrinsèques gardent leur efficacité : la carotte et le bâton !

 

Pour le manager moderne, la priorité change de mode : créer l’adhésion (le sens), donner les moyens de réussir à des équipiers qui veulent montrer toutes leur qualités (l’autonomie), mettre en place des outils d’analyse pertinents et justes (la maitrise). Bien entendu, le collaborateur doit ressentir qu’il reçoit juste récompense de sa contribution. C’est une partie de la reconnaissance, une partie probablement moins essentielle qu’imaginée dans les modèles de management du 20ème siècle.

Cet angle d’analyse ne vous donne-t-il pas envie de revoir votre approche de la motivation pour votre équipe ?