Les bonnes pratiques de management : comment les construire ensemble ?

Y aurait-il par hasard, de bonnes pratiques de management ? Quels sont les fondamentaux pour manager une équipe, comment penser à son développement durable ? Sur quel référentiel un manager peut-il s’appuyer ? N’est-ce pas opportun de poser la question directement… à des managers ? Cet article reprend la synthèse d’un travail d’opérationnels qui se sont penchés sur la question, en intelligence collective.

 

Vous pouvez écouter cet article en podcast :

Bonnes pratiques de management

Bonnes pratiques de management

J’anime régulièrement des séminaires managers avec des méthodes d’intelligence collective.

 

Parfois, on me demande à quoi ça sert les « méthodes d’intelligence collective »…

 

Avec l’accord d’un de mes clients, je vous restitue le travail d’une dizaine de participants qui, en une journée, ont produit un cahier des bonnes pratiques de management.

 

Cette liste, affichée sur le bureau du manager, ne peut-elle d’autant plus le faire mûrir qu’elle est le fruit d’un travail commun entre pair, reflet d’une culture d’entreprise en mutation ?

 

Lisez plutôt, c’est la production pure et originale de l’équipe, une liste à la Prévert de…

Bonnes pratiques de management

(liste préparée par une équipe de managers opérationnels)

1 – Optimisation du temps

  • J’organise mon agenda en fonction de mes objectifs
  • Je planifie dans mon agenda des créneaux pour la préparation / réflexion
  • Je pense résultats à atteindre
  • Je consulte mon agenda chaque matin
  • Je prépare chaque réunion et chaque rendez-vous
  • Je définis une organisation hebdomadaire
  • Je planifie l’activité en collaboration avec mon équipe

2 – Délégation

  • Je décline mes objectifs en sous objectifs pour chacun de mes collaborateurs
  • Je développe l’autonomie de mes collaborateurs
  • Je délègue avec des objectifs clairs, mesurables et réalistes
  • Je responsabilise mes collaborateurs
  • J’encourage la prise d’initiative de mes collaborateurs
  • J’assure la montée en compétence de mes collaborateurs pour une meilleure délégation

 

3 – Communication/écoute

  • J’encourage le feedback auprès de mes collaborateurs
  • Je m’assure que mon message est bien compris par mes interlocuteurs
  • Je guide mes collaborateurs pour qu’ils trouvent eux-mêmes les réponses aux problèmes
  • Je communique régulièrement avec ma hiérarchie
  • J’utilise la reformulation
  • J’emploie des questions ouvertes
  • Je communique de manière précise avec mon équipe : basé sur des faits, des dates, des chiffres, des objectifs. SMART
  • J’assume mon rôle de manager en écoutant, questionnant mon équipe

4 – Animation d’équipe

  • Je définis avec mes collaborateurs des moments dédiés uniquement à l’échange
  • Je mets en place des sessions de travail collectif
  • Je définis un cadre pour mes échanges
  • Je valorise mon équipe
  • Je mets un point d’honneur à féliciter mes collaborateurs
  • J’adapte mon management au profil de mon collaborateur et à sa maturité
  • Je fédère mon équipe à travers des objectifs communs
  • J’accompagne le départ d’un collaborateur, je prépare l’arrivée
  • J’utilise et j’oriente les forces de mon équipe
  • Je définis les règles du jeu
  • Je conduis des entretiens de recadrage (avec mes collaborateurs, et mon chef)

 

5 – Exemplarité/cohérence

  • Je prends le temps de réfléchir avant d’agir
  • J’anticipe et me porte force de propositions
  • J’analyse les erreurs plutôt que d’accabler les coupables
  • J’analyse de manière factuelle les situations et les résultats de mes collaborateurs
  • J’agis en cohérence avec mes propos
  • Je négocie l’adéquation entre mes objectifs et les moyens à mettre en œuvre
  • J’organise avec mes homologues managers le partage des ressources pour une plus grande efficience
  • J’explique le changement et insiste sur ce que ça apporte de positif
  • Je donne l’exemple et impulse le changement
  • J’élève mon niveau de négociation avec mon propre management
  • Je suis mon propre et unique chantier
  • Je défends mon équipe et mes partenaires
  • J’ose prendre ma juste place »

 

Que remarquez-vous dans cette liste ? Qu’est-ce qui vous surprend, vous séduit, vous choque ? Que pensez-vous de la manière de formuler ces bonnes pratiques de management ? A votre avis quel est le sens du travail en intelligence collective pour produire cette liste ?

 

Je vais juste vous aider un peu dans la réflexion : l’utilisation du « je » et du verbe au présent ne sont pas des choix neutres. Pour que ce soient véritablement de bonnes pratiques de management, il est crucial qu’il y ait appropriation. Le langage est utile pour déclencher de la proximité ou s’éloigner d’un concept.

Voyez-vous une différence entre :

  • le manager devrait montrer l’exemple et impulser le changement
    (affiché sur le mur du bureau), ou
  • je montre l’exemple et j’impulse le changement

 

Le conditionnel et la 3ème personne rendent le propos impersonnel et lointain. En arrivant à mon travail, si je lis sur mon bureau « je montre l’exemple et j’impulse le changement », cela se traduira-t-il par un passage à l’action plus concret ?

Peut-être est-ce insuffisamment évoqué : les bonnes pratiques de management passent par une bonne pratique de la langue, comprendre que les subtilités influencent le passage à l’action, la précision de l’action, la puissance de l’action.

 

Observez le langage des grands leaders : les mots sont choisis, le propos est concis, le langage est précis, le sens est préservé par un juste poids donné à l’expression. Dans le paragraphe sur la « communication et l’écoute », mon équipe de manager aurait pu rappeler que nous détenons 2 oreilles et 1  bouche : devrions-nous écouter 2 fois plus que parler ? Il n’est pas nécessaire de tout le temps prendre le devant de la scène quand on mène une équipe (ou une négociation). Il est utile de repérer le bon moment pour dire ce qui est nécessaire et juste – j’en dis quelques mots dans l’article « vous n’êtes pas obligé de parler« .

 

Autre réflexion sur la liste ci-dessus, qui n’a pas vocation à être exhaustive : c’est plutôt une invitation à prendre la mesure de la responsabilité de management. Souvent, des managers m’expliquent que « leurs taches opérationnelles prennent le dessus par rapport à leurs taches de management ». Je peux l’entendre quand on supervise 2 collaborateurs. Pensez-vous que pour une équipe de 5, 7 ou 10 personnes, le job de manager devient un job à plein temps ? S’occuper des autres, de la transmission, de la motivation, de la cohérence, de la mesure, de la correction, du soutien, de l’ambition, de la préparation, de la stratégie, de la tactique, de la formation, des relations aux autres parties prenantes, sont-elles les bonnes pratiques de management à mettre en premier comme activités à haut rendement dans l’agenda ?

 

Bien entendu, tout ceci passe par un vrai développement personnel du manager, et de la formation au management

Réagissez dans les commentaires ci-dessous…

NB : ça vous intéresse de pratiquer l’exercice dans votre entreprise ? Prenez contact, je viens vous animer une session…