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Claude Onesta nous parle d’intelligence collective…

« Les philosophes ont été remplacés par les économistes » 

Claude Onesta, Avignon, 30 juin 2015.

Fin juin, j’assiste à une conférence baptisée :

« Performance durable : comment devenir numéro 1 et le rester ? »

L’intervenant : Claude Onesta, entraineur de l’équipe de France de handball.

Claude Onesta

Claude Onesta

 

A vrai dire, je n’observe pas de près ce sport, même si j’ai eu l’occasion de voir une ou deux finales de compétitions internationales ces dernières années. A l’annonce du palmarès de l’équipe de France lors de l’introduction de la conférence, je prends conscience de la pertinence du sujet. Le palmarès est impressionnant : multi champions d’Europe, du Monde, Olympiques… Préparée par le CJD (centre des jeunes entrepreneurs), cette soirée rassemble quelques centaines d’entrepreneurs de la région, Claude Onesta va créer des ponts entre son expérience d’entraîneurs et le management. On ne sera pas déçu. S’il n’emploie pas l’expression « intelligence collective », Claude Onesta développe avec force, nuances et modestie tous les ingrédients du succès de ce qu’il décrit comme la « libération des espaces ».

Il commence fort : « le talent seul ne suffit pas. La perte du championnat d’Europe en août 2012 est arrivée avec l’équipe la plus forte que j’ai jamais réunie, sans aucun blessé. »

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Pourquoi mon collaborateur me dérange ?

Le manager est souvent interrompu dans son travail…

« Pourquoi mon collaborateur me dérange ? »

se dit-il parfois énervé…

Dans cette vidéo, je donne les 2 raisons essentielles, sources de ces interruptions.

 

 

Comment faire avec ces 2 types d’interruption : le besoin d’instructions, le besoin de reconnaissance ?

L’une des bonnes pratiques de management peut se trouver dans l’article 3 mois pour mettre en œuvre une idée simple.

 

Comme souvent dans un dysfonctionnement – en occurrence l’interruption répétée et non maitrisée est un dysfonctionnement que l’on accepte – il convient de prendre de la hauteur et mettre en place une nouvelle pratique. Autrement, le risque est de périr noyé sous les petits soucis des autres… parce qu’on n’a pas fait le travail d’anticipation.

 

 Comment faites-vous quand vous êtes dérangés ? Comment gérez-vous l’interruption ?

 

Les bonnes pratiques de management…

Bon manager

Bon manager

Récemment, j’ai animé un séminaire managers avec des méthodes d’intelligence collective.

 

Parfois, on me demande à quoi ça sert les « méthodes d’intelligence collective »…

 

Avec l’accord de mon client, je vous restitue le travail de la dizaine de participants qui, en une journée, ont produit un cahier des bonnes pratiques de management.

 

Cette liste, affichée sur le bureau du manager, ne peut-elle d’autant plus le faire mûrir qu’elle est le fruit d’un travail commun entre pair, reflet d’une culture d’entreprise en mutation ?

 

Lisez plutôt, c’est la production pure et originale de l’équipe :

Bonnes pratiques de management

(liste préparée par une équipe de managers opérationnels)

1 – Optimisation du temps

  • J’organise mon agenda en fonction de mes objectifs
  • Je planifie dans mon agenda des créneaux pour la préparation / réflexion
  • Je pense résultats à atteindre
  • Je consulte mon agenda chaque matin
  • Je prépare chaque réunion et chaque rendez-vous
  • Je définis une organisation hebdomadaire
  • Je planifie l’activité en collaboration avec mon équipe

2 – Délégation

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Faut-il donner à un expert un rôle de manager ?

Il entre dans l’atelier avec une poche en papier, style années 40. Il y plonge la main et distribue une pomme à chaque membre de son équipe. Ils sont là, médusés, ne comprennent pas. Ils sourient, contents de ce geste totalement improbable. Il prend la parole et dit quelque chose comme : « on m’a dit qu’il faut que je m’occupe de mon équipe »…

 

Lui c’est qui ? C’est Alan Turing dont j’ai découvert l’histoire récemment dans le film Imitation Game.

 

Imitation gameAlain Turing ressemble à l’archétype du génie qui sait, qui a les intuitions géniales, qui vit dans une bulle totalement inaccessible. Il a raison et il est habité par son idée. Il fait montre d’un aplomb incroyable face aux puissants. Il les défie, il les surprend, il les prend à rebrousse-poil et trouve l’argument qui les fait plier.

 

Il insiste là où tout un chacun aurait abandonné depuis longtemps. Il change d’angle. Il s’inspire du moindre détail pour inférer des concepts plus larges – on le voit en particulier transcender la réflexion d’une opératrice sur son observation du comportement répétitif d’un opérateur allemand (le scénario se passe pendant la seconde guerre mondiale).

Alain Turing trouve.

 

Pourquoi vous parler de ce film à propos de management ? Alain Turing est un expert.

Quelle est la relation de l’expert avec le management ?

 

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La moitié du temps avec l’équipe…

Quand on saute sur la conclusion de l’interview de Jean Sornay, manager à l’international qui vient de terminer sa carrière, on entend :

« le manager devrait passer la moitié de son temps
à s’occuper de son équipe »

 

Cette affirmation est-elle aussi banale qu’il n’y parait ? Actuellement, cernés que nous sommes par tous les outils « connectés », quel est le temps passé par le manager au contact véritable avec chaque membre de son équipe ?

Regardez/écoutez l’interview de Jean Sornay, qui soulève bien d’autres enjeux du métier de manager, enjeux que je reprends dans la suite de cet article…

 

 

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Les étudiants et le lion…

Dans cette vidéo, je relate l’introduction que j’ai faite lors d’une journée que j’ai animée autour de la capitalisation des savoirs acquis par une dizaine de managers – journée ultime d’un cycle de 12 jours de formation…

Écoutez la fable et lisez le texte original ci-dessous…

 

 

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Forming, norming, storming, performing, 4 phases de création d’une équipe…

Dans la réunion, l’ambiance commence à chauffer… les participants défendent leur point de vue, avancent leurs arguments, le volume monte. Je n’interviens pas (volontairement). L’un de mes chefs de projet, britannique, le magnifique turban sur la tête, me glisse avec un clin d’oeil : « storming« … Il connait ces 4 phases que traversent les équipes en création.

 

Le projet a démarré depuis quelques semaines dans l’enthousiasme (forming). Puis nous avons construit nos référentiels, nos outils de pilotage (norming). Là, nous entrons dans la phase storming, celle qui permet à l’équipe de se consolider ou d’exploser. En raffermissant le partage de leurs points de vue, les équipiers préparent inconsciemment la phase performing…

 

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Redonner confiance et dynamiser grâce à un séminaire en intelligence collective…

25 participants, des ingénieurs, des chefs de projet, des commerciaux, des fonctions supports…

 

Comment redonner confiance et dynamiser
grâce à un séminaire en intelligence collective ?

 

En une journée et demi, toute l’équipe a participé à une expérience originale.

« C’est un acte fondateur », « ça donne vraiment du sens », c’est ce que dit Laurent, l’un des 2 managers interviewés… Jean-Marie souligne quant à lui qu’un programme lancé sur 100 jours est l’une des conséquences de ce séminaire.

 

Regardez, écoutez le témoignage de Laurent et Jean-Marie qui répondent à mes questions…

  • qu’est-ce qui les a surpris dans l’animation de ce séminaire animé avec des méthodes très dynamiques d’intelligence collective ?
  • comment ont-il vécu la co-animation et ont-il pu s’approprier de nouveaux outils de management ?
  • quels sont les résultats directs et collatéraux de cet évènement qui a mobilisé toutes leurs équipes ?
 
Regardez, écoutez et pourquoi pas, commentez ci-dessous…
 

 

Prenez les gens pour des imbéciles, ils agiront en conséquence…

Tiré d’une anecdote authentique (je dirais même vécue…)

Un beau matin, un jeune manager motivé arriva à son bureau, après avoir déposé ses enfants à l’école. Sur son bureau une note du Directeur des Ressources Humaines qui en substance annonçait avec force: « Nous vous rappelons que tous les employés des bureaux doivent être à leur poste de travail entre 8h et 8h30. Nous vous rappelons aussi que l’assurance automobile qui couvre vos déplacements pour venir au travail ne fonctionnera que si vous arrivez avant 8h30. Et blablabla et blablabla… »
 

« Hallucinant, incroyable », se dit le jeune manager.
Avant 9h30, la moitié des membres du service du jeune manager avait déboulé dans son bureau pour dire: « c’est quoi cette note, chef ? et à quelle heure est-on assuré pour rentrer chez soi le soir (8h30 + 8h de travail + 1h30 de pause déjeuner = 18h au plus tard) ? etc… »

Le jeune manager, à la tête d’une équipe super motivée, leur dit de ne pas tenir compte de cette note ridicule, et s’en alla parler à son boss (un homme moderne, américain de surcroît, ouvert à la discussion…).

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Bien pratique le bouc-émissaire…

J’arrive un peu en avance. Un déjeuner est prévu pour détendre l’atmosphère avant la réunion qui doit durer toute l’après-midi. Je croise dans les couloirs quelques participants à la réunion, pose quelques questions. La réunion a été organisée rapidement, je suis l’animateur, le facilitateur, peut-être (on verra) la catalyseur de la réaction chimique du groupe.

Le déjeuner se passe, l’ambiance me parait lourde, le boss arrive au dessert. Pour faire court, j’ai compris de mon enquête préalable que cette réunion est montée à cause de Monsieur Machin qui fait sa mauvaise tête. « De toute façon, il est insupportable, cette réunion est une farce, une perte de temps » est la synthèse des commentaires entendus à son propos. J’écoute, je suis influencé, je commence à regarder Monsieur Machin avec des arrière-pensées soupçonneuses. Il a d’ailleurs l’air tendu, son visage traduit la culpabilité probable. Consultant externe, je suis le point d’interrogation de la réunion, celui dont on se demande pourquoi il est là, celui aussi qu’on essaie, consciemment ou non de mettre dans son camp.

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