Projet

Clés de management selon Roland Paul…

Roland Paul dirige GSE, société projet à la forte culture ingénieur. Roland a répondu à cet interview où je l’interroge sur le management, le leadership, lintelligence collective… Prendre l’expérience à la source du management est toujours une matière première de qualité pour s’inspirer dans la démarche de progrès.

Regardez, écoutez…

 

« L’ingénieur n’aime pas l’incertitude », évoque Roland dans son interview.

Pourtant dans cet univers de complexité en perpétuelle intensification, les managers, tous ingénieurs fussent-ils, se retrouvent confrontés à des défis qui ne sont pas du registre des équations rationnelles…

 

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La règle des 5 pourquoi…

Quelle est la cause la plus profonde sur laquelle agir ?

Trop souvent, nous travaillons sur les « effets observés » d’un problème avec des résultats peu efficaces. Pourquoi ? Parce que les effets observés sont les conséquences en cascade – et souvent entremêlés –  de causes plus profondes qui ont créé la situation de crise.

 

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Formez-vous, quelque soit votre âge

Formez-vous quelque soit votre âge !  

J’ai récemment passé le cap des 55 ans. Lors de la traditionnelle série d’appels pour me souhaiter mon anniversaire, l’une de mes grandes soeurs s’étonne que je lui parle de la prochaine formation à laquelle je vais participer : « Quoi ! A ton âge, tu dois encore participer à des formations ? »

Je m’étonne à mon tour de son étonnement. Je rajoute que l’animateur a plus de 20 ans de moins que moi. Se former, se former auprès de quelqu’un qui a beaucoup moins d’expérience que soi… on marche sur la tête !

 


Combien de philosophes et de grands penseurs ont déclaré que, plus ils en savaient, plus ils découvraient l’immensité de ce qu’ils ne connaissaient pas ? Je partage ce constat.

 

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Forming, norming, storming, performing, 4 phases de création d’une équipe…

Dans la réunion, l’ambiance commence à chauffer… les participants défendent leur point de vue, avancent leurs arguments, le volume monte. Je n’interviens pas (volontairement). L’un de mes chefs de projet, britannique, le magnifique turban sur la tête, me glisse avec un clin d’oeil : « storming« … Il connait ces 4 phases que traversent les équipes en création.

 

Le projet a démarré depuis quelques semaines dans l’enthousiasme (forming). Puis nous avons construit nos référentiels, nos outils de pilotage (norming). Là, nous entrons dans la phase storming, celle qui permet à l’équipe de se consolider ou d’exploser. En raffermissant le partage de leurs points de vue, les équipiers préparent inconsciemment la phase performing…

 

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Planifier en intelligence collective, retour d’expérience

Le chef de projet confronté à la planification initiale se trouve souvent démuni. En général, il va procéder en étoile, aller voir les différents membres contributeurs du projet et agréger dans un outil informatique un Gant, aussi incompréhensible qu’incohérent. Comme je l’ai développé dans l’article comment construire le planning initial projet en équipe, l’utilisation de méthodes d’intelligence collective pour bâtir ensemble donne des résultats immédiats (livrable clair pour tout le monde, structuré) et collatéraux  (reconnaissance, résolution de problème) remarquables.

Ecoutez cet interview d’Hervé, témoignant de la construction d’un planning de construction d’un quai de port et d’une station d’épuration. Hervé donne des indications importantes sur la pertinence des résultats, l’implication des équipes, etc…

Que pensez-vous de ce témoignage ?
Comment se passent les méthodes et étapes de planification initiale de vos projets ?
Retranscription de la vidéo en page 2

Une journée de colloque sur l’intelligence collective…

De retour d’une journée de colloque sur l’intelligence collective en Avignon…

 

Dans sa conférence, Robert Dilts explique par l’anecdote que l’équation 1 + 1 = 3 se retrouve facilement dans la nature. Ainsi, les pionniers de Californie utilisaient des mules pour remorquer de lourdes charges. Une mule pouvait déplacer une tonne à elle seule. Mais 2 mules attelées devenaient capables de tirer 2,5 tonnes ! Quant à 20 mules associées… 40 tonnes.

 

Pour illustrer le propos de l’intelligence collective, il rappelle aussi cette idée simple et lumineuse : 2 personnes se rencontrent porteuses chacune de 1$ en poche (Robert est américain). Si chacun donne son dollar à l’autre, les 2 personnes repartent avec… 1$ ! Aucune création de valeur. Si ces 2 mêmes personnes décident de partager une idée avec l’autre, chacun repart riche de 2 idées. Aucun des 2 n’a perdu quoi que ce soit, il y a eu création de valeur pour les 2, sans compter les effets collatéraux de la combinaison des 2 idées.

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Quelle est la force qui gouverne le projet ?

Le texte de cette vidéo est en deuxième page de l’article…

Le fameux triangle (qualité/coût/délai) présenté en début de toute formation management de projet, comment le comprendre et l’appliquer dans son plan stratégique ?

 

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Comment construire le planning projet initial en équipe ?

Lors d’une réunion, j’interroge le chef de projet : «le planning que tu présentes correspond-il à la réalité terrain que vit ton équipe ?» Il me répond, détaché et plein de dérision : «pas du tout, on me demande de présenter un planning projet, je le fais. Ce qui se passe sur le terrain est déconnecté !» Cette anecdote est authentique.

Le planning, liste de tâches au format Gantt, soigneusement entretenu par le chef de projet, ne représente en rien les engagements, les interdépendances, l’avancement, la mise en lumière des risques et des besoins. Du coup, le planning projet n’est pas tenu, c’est juste un dessin. Pire, sa présentation reste incompréhensible, inadaptée au reporting, dans bien des cas inexploitables par les membres même de l’équipe projet.

Comment éviter cette farce, ces revues de planning inefficaces, ces incompréhensions multiples ? Comment construire un planning projet initial, le construire en équipe ?

3 éléments majeurs doivent être compris…

(lire la suite pour voir la vidéo)

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Le Comité de Pilotage, clé du succès des projets à fort enjeu…

L’expression Comité de Pilotage est régulièrement employée par les DSI, dans les marchés publics, et en général dans les (grandes) entreprises qui mettent en place le management transversal.

Ecoutez cet article en podcast :

De quoi s’agit-il ? A quoi cela sert-il ? Qui en est membre ? Qui l’anime, qui arbitre ? Quels sont les objectifs et la régularité des réunions de Comité de Pilotage ? Pourquoi créer un Comité de Pilotage est la clé de succès pour les projets à forts enjeux ?

 

Quand le Projet présente de forts enjeux, un cahier des charges complexe, de multiples interlocuteurs, de lourdes interdépendances entre plusieurs entités de l’entreprise, monter un comité de pilotage (souvent le mot COPIL est employé dans les couloirs) est une top priorité du chef de projet…

 

En effet,  la confusion entre détention du pouvoir et exécution du projet reste souvent de mise dans la gestion des projets (c’est d’ailleurs utile quand le top management cherche un bouc émissaire si la situation tourne mal). Or, dans le management de projet transversal, le chef de projet ne peut pas arbitrer des priorités de moyens, de délais ou de qualité qui le dépassent, puisqu’il n’a pas de relation hiérarchique avec son équipe. Il va donc concevoir et présenter régulièrement des tableaux de bord synthétiques, directs au but, qui servent à une prise de décision éclairée par les membres du Comité de Pilotage.

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Le chef de projet est-il un expert ?

Chef de projet, un véritable métier aux responsabilités mal cernées…

 

Quelles sont les priorités d’action du Chef de Projet ? Trop souvent, l’expert est promu à ce poste en « récompense » des services rendus, pour répondre à l’appétit de progression professionnelle.

 

Or, ne faut-il pas d’autres qualités que l’expertise technique ? Le Chef de Projet n’est-il pas celui qui coordonne, anticipe, prépare, pilote, motive, convainc, anime, planifie, priorise, mesure, corrige, arbitre, répartit, organise, prévient, informe, encourage… bref, met en musique ! Ne doit-il pas rester au stade de l’analyse des enjeux techniques, du repérage et de l’animation coordonnée des meilleurs contributeurs par lots de travaux ?

Quel temps reste-t-il pour l’expertise et le développement ?

Cerner les capacités de manager du candidat « Chef de Projet », n’est-ce pas la priorité ?

 

Le Chef de Projet, c’est lui qui doit convaincre pour mettre en place son atout de réussite clé : le Comité de Pilotage, appuyé par le Sponsor.

 

Vous souhaitez aller plus loin pour comprendre les enjeux de la mise en place et l’animation d’un comité de pilotage projet… Visitez :

7 clés pour réussir votre Comité de Pilotage