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Quelle est la différence entre lâcher-prise et abandonner ?

L’expression « lâcher-prise » est-elle la nouvelle tarte à la crème des formations de management et de développement personnel, ou quelque chose d’essentiel se cache derrière ? Quelle est la différence avec abandonner ? Dans cette vidéo, je raconte une anecdote vécue qui illustre, je pense, l’écart entre le fait d’abandonner ou bien de décider de lâcher-prise. J’ai bien écrit « décider ».

Regardez plutôt :

Comment savoir s’il est l’heure de lâcher-prise ? Comment savoir si l’on n’est pas en train d’abandonner ?

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4 postures nouvelles à s’approprier pour passer du rôle de manager opérationnel à fonctionnel

Pour beaucoup de cadres, quitter un poste opérationnel demeure un défi compliqué.

Habitué à la « dictature du chiffre », aux incidents nombreux de la vie quotidienne, à l’agenda débordant, aux exigences croissantes des normes, des attentes des dirigeants, des clients, des collaborateurs, des partenaires, de la famille, etc…, le manager qui passe soudain de cette mission très concrète vers un poste fonctionnel s’en trouve tout décontenancé. Dans un job opérationnel à la vente, aux achats, à l’industrie, à la finance, au marketing, le manager opérationnel est cerné. Job opérationnel rime avec court terme, pression, résultats, crises, incidents.

Quand le manager opérationnel passe à un poste de manager fonctionnel, d’un seul coup, du jour au lendemain, tout s’évapore :

  • le téléphone ne sonne plus
  • plus personne n’entre dans le bureau
  • il n’y a plus de budget
  • il n’y a plus d’incidents
Le vide existentiel…

 

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Planifier en intelligence collective, retour d’expérience

Le chef de projet confronté à la planification initiale se trouve souvent démuni. En général, il va procéder en étoile, aller voir les différents membres contributeurs du projet et agréger dans un outil informatique un Gant, aussi incompréhensible qu’incohérent. Comme je l’ai développé dans l’article comment construire le planning initial projet en équipe, l’utilisation de méthodes d’intelligence collective pour bâtir ensemble donne des résultats immédiats (livrable clair pour tout le monde, structuré) et collatéraux  (reconnaissance, résolution de problème) remarquables.

Ecoutez cet interview d’Hervé, témoignant de la construction d’un planning de construction d’un quai de port et d’une station d’épuration. Hervé donne des indications importantes sur la pertinence des résultats, l’implication des équipes, etc…

Que pensez-vous de ce témoignage ?
Comment se passent les méthodes et étapes de planification initiale de vos projets ?
Retranscription de la vidéo en page 2

Partir à l’aventure… et dans le désert

Peut-on changer de vie, partir à l’aventure, choisir ? Marie évoque ses années de voyage alors qu’elle était salariée en début de carrière, puis sa méharée dans le désert…

 

 

 

Bien entendu, cela n’arrive qu’aux autres…

Les aventures de Marie reste-t-il dans l’univers de vos « impossibles » ou le choix vous est-il accessible ?

Marie, princesse du désert

Marie, princesse du désert

Quelle est la force qui gouverne le projet ?

Le texte de cette vidéo est en deuxième page de l’article…

Le fameux triangle (qualité/coût/délai) présenté en début de toute formation management de projet, comment le comprendre et l’appliquer dans son plan stratégique ?

 

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Comment construire le planning projet initial en équipe ?

Lors d’une réunion, j’interroge le chef de projet : «le planning que tu présentes correspond-il à la réalité terrain que vit ton équipe ?» Il me répond, détaché et plein de dérision : «pas du tout, on me demande de présenter un planning projet, je le fais. Ce qui se passe sur le terrain est déconnecté !» Cette anecdote est authentique.

Le planning, liste de tâches au format Gantt, soigneusement entretenu par le chef de projet, ne représente en rien les engagements, les interdépendances, l’avancement, la mise en lumière des risques et des besoins. Du coup, le planning projet n’est pas tenu, c’est juste un dessin. Pire, sa présentation reste incompréhensible, inadaptée au reporting, dans bien des cas inexploitables par les membres même de l’équipe projet.

Comment éviter cette farce, ces revues de planning inefficaces, ces incompréhensions multiples ? Comment construire un planning projet initial, le construire en équipe ?

3 éléments majeurs doivent être compris…

(lire la suite pour voir la vidéo)

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A quoi peut bien servir un « Sponsor » de projet ?

De l’appartenance des décisions…

Peut-on raisonnablement faire et arbitrer, être dans l’action et prendre du recul, signaler les risques et assumer les conséquences de l’absence de décisions du top management ?

Que penser du manager qui affecte un projet à un coordinateur en lui déléguant toutes les décisions et toutes les responsabilités et en particulier celle de l’échec possible ?

Avoir un Sponsor en soutien tactique du Chef de Projet, en arbitrage des décisions difficiles, en personnage emblématique et reconnu dans le management de l’entreprise, n’est-il pas l’un des facteurs clé de succès des petits comme des grands projets ?

Tout projet a besoin d’un Sponsor connu et reconnu !

 

Le Sponsor dirige le Comité de Pilotage du projet, animé par le Chef de Projet.

Vous souhaitez aller plus loin pour comprendre les enjeux de la mise en place et l’animation d’un comité de pilotage projet… Visitez :

7 clés pour réussir votre Comité de Pilotage