Le Comité de Pilotage, clé du succès des projets à fort enjeu…

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L’expression Comité de Pilotage est régulièrement employée par les DSI, dans les marchés publics, et en général dans les (grandes) entreprises qui mettent en place le management transversal.

De quoi s’agit-il ? A quoi cela sert-il ? Qui en est membre ? Qui l’anime, qui arbitre ? Quels sont les objectifs et la régularité des réunions de Comité de Pilotage ? Pourquoi créer un Comité de Pilotage est la clé de succès pour les projets à forts enjeux ?

 

Quand le Projet présente de forts enjeux, un cahier des charges complexe, de multiples interlocuteurs, de lourdes interdépendances entre plusieurs entités de l’entreprise, monter un comité de pilotage (souvent le mot COPIL est employé dans les couloirs) est une top priorité du chef de projet…

 

En effet,  la confusion entre détention du pouvoir et exécution du projet reste souvent de mise dans la gestion des projets (c’est d’ailleurs utile quand le top management cherche un bouc émissaire si la situation tourne mal). Or, dans le management de projet transversal, le chef de projet ne peut pas arbitrer des priorités de moyens, de délais ou de qualité qui le dépassent, puisqu’il n’a pas de relation hiérarchique avec son équipe. Il va donc concevoir et présenter régulièrement des tableaux de bord synthétiques, directs au but, qui servent à une prise de décision éclairée par les membres du Comité de Pilotage.

 

Cette équipe va servir de relais de pouvoir. Elle va permettre de faire approuver au plus haut niveau les décisions majeures, les passages d’étapes. Les membres du Comité doivent donc être décideurs ou influents, concernés par le projet, avoir un pouvoir direct ou indirect sur les moyens affectés au projet… Ils peuvent être managers (en particulier s’ils sont impliqués hiérarchiquement dans des ressources affectées partiellement au projet), ou experts à la parole écoutée dans l’entreprise pour leur pertinence.

 

Le Comité de Pilotage est formé (théoriquement) en début de projet par le Sponsor  en collaboration étroite avec le Chef de Projet. Dans la réalité, le Chef de Projet fait une démarche pour solliciter les responsables ou experts susceptibles de participer au Comité. Il s’appuie sur l’analyse faite avec le Sponsor. Bien souvent, le seul fait de citer le Sponsor comme dirigeant le Comité de Pilotage, suffit à motiver le futur membre à se joindre au Comité – cela flatte l’ego de certains de savoir qu’ils vont participer à une réunion régulière avec des membres influents de l’entreprise (clin d’oeil 😉 ). Il n’empêche : cette étape est cruciale car les membres du Comité de Pilotage seront régulièrement consultés et instruits de l’avancée et des difficultés du projet et n’auront pas d’échappatoire si la situation tourne mal. Ils devront mouiller la chemise pour faire de ce projet une réussite. Pour le Chef de Projet, la création et l’animation du Comité de Pilotage devient donc la tactique essentielle pour impliquer ceux qui détiennent le pouvoir sur les moyens, les délais, la qualité/la performance (voir le fameux triangle des 3 forces interdépendantes dans un projet).

 

Les réunions de Comité de Pilotage se tiennent alors sous l’autorité du Sponsor, mais sont animées par le Chef de Projet. Celui-ci prépare les réunions avec en tête quelques idées forces :

 

1 – Les réunions doivent être planifiées longtemps à l’avance (les membres sont des contributeurs importants à l’agenda difficile). Il est tout à fait efficace de donner un agenda des prochains 6 à 12 mois pour les réunions. Idéalement, ces réunions durent maximum 2h. En fonction de la criticité du projet, de sa durée, de sa complexité, ces comités peuvent se tenir entre une fois par mois et une fois par trimestre. A titre personnel, quand j’ai dirigé le projet Bogue de l’An 2000 qui a tardivement démarré en septembre 1998 (avec 14 usines, 2000 fournisseurs, des milliers de clients et partenaires, des dizaines de milliers de machines électroniques à vérifier, j’ai animé 23 Comités de Pilotage entre octobre 1998 et janvier 2000). Evidement les réunions commencent à l’heure pile et finissent à l’heure prévue. Cela va renforcer la crédibilité du Chef de Projet aux yeux des dirigeants.

Comité de pilotage
2 – Les présentations doivent être très synthétiques (tableaux de bord clairs et points cruciaux à discuter). Le Chef de Projet doit aller « direct au but » : le verbiage et les grandes tirades ou les plaintes sont des fausses pistes. Le Comité est là pour décider des sujets difficiles : le chef de projet souligne en priorité les points rouges (on ne sortira pas de la salle sans les avoir arbitrés), éventuellement les points oranges (la situation est difficile mais on devrait s’en sortir sans l’avis du Comité de Pilotage), et si on a le temps… les points verts (ça avance conformément au plan, le Chef de Projet n’a pas besoin des gros cerveaux et moyens du Comité).

 

3 – Les enjeux politiques sont largement aussi essentiels que les enjeux techniques présentés en réunion. Un exemple : si  le Chef de Projet sait que certains membres du Comité de Pilotage ne sont pas d’accords avec une orientation du projet, il convient qu’il fasse un travail préventif, avant la réunion, pour dégonfler l’éventuel désaccord (ou conflit) qui risque de rendre la réunion improductive. Le talent de négociateur, la finesse et la fermeté deviennent le tournevis et le marteau du Chef de Projet : les outils rudimentaires et cruciaux du quotidien !

 

4 – Le Sponsor ne doit rien découvrir pendant la réunion, car il sert d’allié du Chef de Projet en cas d’arbitrage difficile. Il ne doit avoir aucune surprise en réunion. Cela signifie un point préparatoire en tête-à-tête avec le Sponsor. Le Chef de Projet lui propose l’agenda du prochain comité, les décisions à prendre, les éventuelles tensions susceptibles d’advenir entre membres du Comité, le rôle/la tactique qu’il souhaite que le Sponsor prenne. Le Sponsor, c’est le pacha : pendant la réunion, il écoute ce qu’il sait déjà dans la présentation du Chef de Projet debout, aux manettes. Le Sponsor observe les débats, et lui revient le dernier mot s’il s’agit de prendre un arbitrage. Pour le Chef de Projet, c’est une clarification évidente de la prise de responsabilité :

  • le Sponsor décide
  • les membres du Copil ont donné leur avis (et par conséquent leur assentiment aux décisions)
  • le Chef de Projet exécute

 

En pratique, le Chef de Projet a tout préparé pour que la décision soit conforme aux intérêts supérieurs de l’entreprise, indépendamment des intérêts particuliers des départements impliqués. En cela, le projet transversal détruit les silots que certains managers mettent en place pour solidifier leur pouvoir personnel.

 

Dans les 24h qui suivent le Comité, le Chef de Projet envoie son compte-rendu dans lequel sont inscrites dans le marbre les décisions majeures !
 

Bien souvent, il n’existe pas de Comité de Pilotage pour les projets. Est-ce une cause d’échec des projets ? La réponse est-elle dans la question ? Et quand ils existent, sont-ils employés à bon escient ou bien sont-ils des salons où l’on cause sans véritable clarté dans les rôles ?

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