Forming, norming, storming, performing, 4 phases de création d’une équipe…

by | Equipe, Intelligence collective, Projet, Vidéos | 2 comments

Dans la réunion, l’ambiance commence à chauffer… les participants défendent leur point de vue, avancent leurs arguments, le volume monte. Je n’interviens pas (volontairement). L’un de mes chefs de projet, britannique, le magnifique turban sur la tête, me glisse avec un clin d’oeil : “storming“… Il connait ces 4 phases que traversent les équipes en création.

 

Le projet a démarré depuis quelques semaines dans l’enthousiasme (forming). Puis nous avons construit nos référentiels, nos outils de pilotage (norming). Là, nous entrons dans la phase storming, celle qui permet à l’équipe de se consolider ou d’exploser. En raffermissant le partage de leurs points de vue, les équipiers préparent inconsciemment la phase performing…

 

 

Observez bien, tout projet traverse toujours ces 4 phases. Je les ai apprises au contact de managers américains :

 

  1. forming ==> la phase de l’enthousiasme, on démarre un nouvelle aventure
  2. norming ==> la phase de la structuration, on s’organise, on crée les référentiels
  3. storming ==> les personnalités commencent à se confronter voire à s’affronter, on crève les abcès
  4. performing ==> c’est la phase de sortie par le haut – si l’équipe sort de la phase tempête en réglant les différents, alors elle peut devenir une équipe performante..

 

Quand vous dirigez un projet, vous pouvez toujours observer ces 4 phases, plus ou moins exacerbée. Si vous développez vos capacités d’animation en utilisant les méthodes d’intelligence collective, alors la phase de risque, “storming”, pourra s’évacuer plus rapidement. L’acceptation et le règlement de cette phase par le chef de projet s’appuie sur sa capacité à s’approprier une véritable écoute active :

 

“J’écoute la signification profonde, induite dans tous les indices de communication de mon équipe – je ne me contente pas d’en rester au verbe immédiat”.

 

Les excès de la phase storming camouflent souvent des attentes de reconnaissance, des tentatives de prise de pouvoir, des postures qui confondent rigidité et rigueur, la nécessité de clarifier les rôles et responsabilités…

 

Qu’en pensez-vous ? Avez-vous observé ces 4 phases quand vous avez créé des équipes ?

 

2 Comments

  1. Nicorazon

    Super et bien vu.
    Pour ma part, à l’époque où j’étais intelligent, autrefois donc, j’expliquais aux participants que la formation passait par 4 étapes :
    – information (a)
    – déformation (on ne sort pas du cadre) (b)
    – transformation (quand le disciple dépasse le maître) ou (c’est le même mot) métamorphose en grec (pour frimer : mais ça fait plus chenille-papillon) (c)
    – interformation (quand je transmets à d’autres) (d)

    et retour à (a) : boucle de rétroaction. Cycle vertueux.
    Mais si on passe directement de (b) à (a), on crée un cercle vicieux.

    Voilà quelques idées pour phosphorer un chouia de plus.

    Reply
    • Laurent

      Génial ton commentaire (sauf le début). D’ailleurs la suite confirme que le postulat du début est infondé 🙂

      L’intelligence ne s’étend-elle pas dans tout un registre sensible, qui dépasse largement la dimension mentale ?

      Reply

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Co-auteur du livre “Les groupes Mastermind, accélérateurs de réussite”, premier ouvrage publié en français sur le sujet. Co-écrit en intelligence collective. Egalement disponible en anglais et en espagnol.

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Laurent de Rauglaudre

Anecdote vécue comme consultant

Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

Je réponds “bien sur”… Je réalise la prestation avec son équipe de direction : un diagnostic, suivi d’un séminaire de 2 jours en intelligence collective, une synthèse de recommandations.

A l’issue de la mission, le Directeur Général me demande une nouvelle offre. Moins d’une semaine plus tard, je lui propose une mission à 30 000€. Il signe et me dit : “je ne négocie pas le prix car je connais la qualité de la prestation que j’achète”.

Dans cette anecdote se trouvent dissimulés les “secrets” de la vente de valeur. Je vends de la valeur, je ne vends pas du temps. Pour en savoir plus, voici 5 vidéos gratuites à écouter : comment bien vendre du conseil aux entreprises…

Anecdotes vécues en entreprise

N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».

Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…

N°2 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise. Je viens comme chaque quinzaine, une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Il est américain,  directeur financier, l’entreprise pèse 1 milliard d’€ de chiffre d’affaires. Avant, il était contrôleur financier mondial d’Intel – vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il m’écoute lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais): « que penses-tu que … », « pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.

Que pensez-vous de ces 2 anecdotes ?

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