Quelles sont les 3 priorités des leaders, des grands leaders j’ai envie d’ajouter ? Sur quel témoignage s’appuyer pour avoir la bonne hauteur de vue et répondre à cette question ? Pourquoi y a-t-il tant de confusion sur le rôle du leadership ?

Antonio Perez

Nous ne nous sommes pas parlé depuis mi-décembre 2001 (des années). Sur l’impulsion d’un copain coach (voir à quoi sert le coaching), j’appelle Antonio Perez. Nous passons 2 heures en webcam. Antonio est l’ancien numéro 2 d’HP (70 000 personnes dans sa division, 10 milliards de $ de chiffre d’affaires), puis Président de Gemplus au moment de l’entrée en bourse, ensuite Président de Kodak (que je vais évoquer dans cet article). Dans son bureau, des photos où on le voit en tête-à-tête avec Obama, Bush, le président chinois…

Pendant ces 2 heures, Antonio me parle longuement de son expérience Kodak, de sa vision du leadership. C’est lui qui m’avait déjà donné cet enseignement, la semaine du 11 septembre 2001, que je relate dans une vidéo tournée dans le désert : je suis leur guide, je dois les suivreinspiré lui-même par Gandhi.

Quelles sont les 3 priorités des leaders ?

Pour bien comprendre l’intimité qui nous lie, y compris après toutes ces années, il faut savoir que le 10 septembre 2001, nous atterrissions ensemble à New York vers en fin de soirée. Le lendemain, tous nos rendez-vous de la semaine avec tous les grands journaux américains étaient, comme on s’en doute, annulés. Pris dans la tourmente des évènements, et coincés sans déplacements possibles en avion, nous avons passé toute la semaine en tête-à-tête – l’occasion pour moi de découvrir un homme pris dans la déconfiture d’un groupe qui faisait face à sa première vraie tempête. Passionant !

Etant devenu son “conseiller personnel” après avoir pris un risque considérable de venir lui dire, en brisant toutes les hiérarchies, le fond de ma pensée, je me trouvais dans la cour des grands, en découvrait la violence, les bassesses et aussi les courages et les noblesses. Un responsable des ressources humaines m’avait dit sur le parking “tu es le coach du président”. Je n’en revenais pas de ce qualificatif, que je repoussai, tout étonné d’être à ce poste, ne comprenant pas complètement ma valeur ajoutée (que m’expliquera Antonio dans notre entretien).

Dans l’épisode Kodak que me raconte Antonio, il m’explique arriver en 2002 à la tête d’une entreprise de plus de 70 000 employés, fabriquant un produit que plus personne n’achetait sur toute la planête. A tous, il demandait : “achetez vous des pellicules photos ?” Imaginez la réponse de tous en 2003 ! Alors que dans les années 70, Kodak avait inventé la photo numérique, les actionnaires avaient alors rejeté l’idée, car le juteux marché des pellicules photo cassait le modèle économique de l’époque. Je reviendrai là-dessus pour dans le chapitre sur la première priorité des leaders.

Fermer des usines, réduire les effectifs de 90%, repositionner l’entreprise sur de nouveaux marchés, valoriser les brevets de l’entreprise (plusieurs milliards de $), renégocier de multiples accords, le défi apparait considérable. Forcément une épreuve terrible et sanctionnée par les journalistes, les observateurs de la finance depuis leurs sièges molletonés (les sièges, je parle des observateurs de la finance, pas ceux des journalistes qui sont souvent inconfortablement installés). “La critique est aisée, mais l’art est difficile”. Antonio me relate que pendant ce long épisode, il a laissé sa porte ouverte à n’importe quel employé qui souhaitait lui parler. Certains entretiens l’ont ensuite empéché de dormir. Pas facile de licencier tant de personnel attaché à l’une des stars de l’industrie, une des marques les plus connues du monde. Chaque licenciement est un traumatisme pour une famille. Etait-il possible de faire autrement ? L’entreprise, les usines peuvent-elles, d’un coup de baguette magique, se transformer quand le marché s’est évaporé ?

Alors, quelles sont les 3 priorités des leaders que révèle cet entretien ?

1 – Bien écouter tout le monde pour voir le premier ce qui arrive…

Dans les années 70, alors que l’entreprise avait inventé une innovation de rupture – la photo numérique – Kodak n’a pas voulu voir arriver la transformation inéluctable de la photographie. Les actionnaires de l’époque ont continué de se remplir les poches sur un modèle qui allait bientôt disparaître. Comme souvent, un manque de responsabilité qui privilégie l’argent du court terme par rapport à la vision long terme.

Selon Antonio, il s’agit d’écouter tout le monde. Chez Kodak, il a ainsi constitué une “R” team. Le “R” c’était l’équipe de Rebelles, ceux qui osent dire, sortir de la pensée unique, proposer hors du champ des conventions. Ecouter tout le monde et en particulier les rebelles, c’est une méthode pour construire l’anticipation, nourrir une vision, pour voir en premier ce qui arrive. Si le leader reste “scotché” dans les mille et un tracas opérationnels (qu’il doit apprendre à déléguer), comment peut-il voir en premier ce qui arrive. Ce qui arrive, ce sont les risques et opportunités (les 2 faces d’une même pièce), pour laquelle l’entreprise doit se préparer, se transformer, évoluer.

Comment le leader peut-il demeurer attentif à ce qui arrive ? Comment doit-il s’organiser, se nourrir pour conserver sa lucidité ?

Parlons-en dans la 2ème priorité…

2 – Prendre des décisions

Cela parait évident et pourtant le sujet est plus subtil qu’il n’y parait.

En sortant d’une revue de Business Division de 2h, les tableaux de chiffres succédant aux présentations complexes de marchés à conquérir, je m’étonnai auprès d’Antonio. Alors que le patron de la Business Division avait conclu la réunion en demandant au CEO : “quelle est ta décision ?”, placide, Antonio avait répondu : “c’est à toi de décider” ! Cela avait décontenancé le Vice-Président. M’étonnant en privé de sa réponse, Antonio me dit : “j’ai posé des questions, j’ai fait mon travail”.

J’ai posé des questions, j’ai fait mon travail. Cette réponse m’a accompagné depuis lors. Paradoxe de la prise de décisions. Face aux leaders responsables (ce qui est le cas d’un patron de Business Division qui pèse des centaines de millions d’€), prendre la décision dans la bouche d’Antonio revient à poser des questions pour que la décision soit assumée, appropriée et pousse le manager à voir plus loin (revoir le point 1 de l’article).

Prendre des décisions est également subtil car parfois, le leader décide avec une maitrise de 60% (pour Antonio), 10% (pour Amédéo, un autre de mes managers inspirants) des informations. “Prendre ta décision n’est pas dans le tableau Excel” comme je le disais un jour à l’un de mes clients, ingénieur, qui charcutait les chiffres de son joujou et faisait dire tout et son contraire au résultat, dès qu’il touchait une hypothèse. La décision se retrouve – après le travail d’analyse – dans le ressenti, l’intuition, la petite voix, les indications du corps, et donc la prise de risque.

Prendre des décisions, 2ème priorité des leaders, est un art à travailler, un lâcher-prise sur le “tout contrôler” qui reste un grand défi…

3 – Rallier les troupes autour d’une vision partagée

Dans le propos, il y a vision, et vision partagée. Pour moi, c’est tout l’enjeu de l’intelligence collective. Construire une vision partagée. Récemment, j’animais 2 jours (voir séminaires) avec une équipe de direction à qui j’ai demandé, individuellement, de travailler 30 minutes en silence, sur plusieurs questions relatives à la vision, aux objectifs, aux valeurs, etc… de l’entreprise. Chacun a ensuite présenté son travail. Après un épisode d’échanges sur le ressenti de chacun, nous avons bâti une synthèse commune. Si ce travail est correctement exploité, enrichi, mis en vie, n’est-ce pas la meilleure méthode pour “rallier les troupes” ?

En ne restant pas du registre exclusif du patron, la vision devient une co-contruction. Car c’est souvent le problème. Le génial leader croit qu’il sait, et par conséquent dicte, fixe les objectifs, contrôle, donne la destination (plutôt que la direction – lire cet article sur le leadership conscient).

Pour rallier les troupes, il existe finalement 2 grandes options :

  • la peur => ça marche pas mal, tous les tyrans obtiennent des résultats, pas toujours durables il est vrai, et au prix humain qui peut être considérable
  • la participation => c’est beaucoup plus difficile à mettre en oeuvre que la peur, car on entre dans la complexité de l’animation

Peu de leaders réalisent qu’ils représentent le pouvoir et qu’ils peuvent très facilement mettre leur interlocuteur dans un état de peur. C’est pour cela qu’il est prioritaire de développer la capacité à vraiment écouter, et pas seulement avec le cerveau logique mais aussi avec son coeur. Rassurer ceux qui font des erreurs au lieu de cogner ou d’insinuer la culpabilité, développer l’intelligence collective, travailler à la simplification de la vision (même si la mise en oeuvre est complexe) pour que tout le monde se l’approprie.

Pour rallier les troupes autour d’une vision partagée, si les décisions sont prises avec autant l’analyse que l’intuition, en tenant compte de l’avis de tous pour prévenir les risques et opportunités (ce qui arrive), le leader doit-il élever son niveau de conscience sur son rôle, sa posture, ses priorités, ses actions quotidiennes ?

Je me rappelle une photo que me montrait il y a plus de 30 ans, Christian (emporté là-haut récemment), mon premier coach. Elle représentait un employé qui demandait à une assistante de rentrer dans le bureau de son chef. Celle-ci répondait : “impossible, il est occupé”. Or, on voyait le chef, derrière la porte vitrée, qui regardait par la fenêtre, nullement au téléphone. Le collaborateur, stupéfait, répondait à l’assistante : “mais… il ne fait rien !”. Et celle-ci de répondre : “si, il réfléchit”.

Quelles sont les 3 priorités des leaders, si mon propos vous a intéressé, interpellé, donnez votre commentaire ou vos questions ci-dessous.

Article dédié à Antonio et Christian

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2 Commentaires

  1. Boukpeti

    J’ai beaucoup aimé cet article qui selon moi recentre effectivement sur les priorités du leader. J’aime également l’integration de ces priorités dans des histoires vécues rappelant le côté parfois dramatique des situations et précisant l’impact du rôle du leader sur l’organisation.
    Merci pour cet article.

    Réponse
  2. Laurent de Rauglaudre

    Merci de ce commentaire positif… et oui, la vie d’un leader n’est pas un long fleuve tranquille. Cela demande beaucoup de courage parfois d’affronter des défis qui sont moins “glorieux”. Pourtant ce courage n’est-il pas nécessaire ?

    Réponse

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Anecdote vécue comme consultant

Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

Je réponds “bien sur”… Je réalise la prestation avec son équipe de direction : un diagnostic, suivi d’un séminaire de 2 jours en intelligence collective, une synthèse de recommandations.

A l’issue de la mission, le Directeur Général me demande une nouvelle offre. Moins d’une semaine plus tard, je lui propose une mission à 30 000€. Il signe et me dit : “je ne négocie pas le prix car je connais la qualité de la prestation que j’achète”.

Dans cette anecdote se trouvent dissimulés les “secrets” de la vente de valeur. Je vends de la valeur, je ne vends pas du temps. Pour en savoir plus, voici 5 vidéos gratuites à écouter : comment bien vendre du conseil aux entreprises…

Anecdotes vécues en entreprise

N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».

Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…

N°2 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise. Je viens comme chaque quinzaine, une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Il est américain,  directeur financier, l’entreprise pèse 1 milliard d’€ de chiffre d’affaires. Avant, il était contrôleur financier mondial d’Intel – vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il m’écoute lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais): « que penses-tu que … », « pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.

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