Le Comité de Pilotage, clé du succès des projets à fort enjeu…

L’expression Comité de Pilotage est régulièrement employée par les DSI, dans les marchés publics, et en général dans les (grandes) entreprises qui mettent en place le management transversal.

Ecoutez cet article en podcast :

De quoi s’agit-il ? A quoi cela sert-il ? Qui en est membre ? Qui l’anime, qui arbitre ? Quels sont les objectifs et la régularité des réunions de Comité de Pilotage ? Pourquoi créer un Comité de Pilotage est la clé de succès pour les projets à forts enjeux ?

 

Quand le Projet présente de forts enjeux, un cahier des charges complexe, de multiples interlocuteurs, de lourdes interdépendances entre plusieurs entités de l’entreprise, monter un comité de pilotage (souvent le mot COPIL est employé dans les couloirs) est une top priorité du chef de projet…

 

En effet,  la confusion entre détention du pouvoir et exécution du projet reste souvent de mise dans la gestion des projets (c’est d’ailleurs utile quand le top management cherche un bouc émissaire si la situation tourne mal). Or, dans le management de projet transversal, le chef de projet ne peut pas arbitrer des priorités de moyens, de délais ou de qualité qui le dépassent, puisqu’il n’a pas de relation hiérarchique avec son équipe. Il va donc concevoir et présenter régulièrement des tableaux de bord synthétiques, directs au but, qui servent à une prise de décision éclairée par les membres du Comité de Pilotage.

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Télétravail : 7 conseils pour un management à distance responsable

Je vous propose de passer en revue 7 conseils pour un management à distance responsable…

Télétravailleur assidu

L’une des conséquences de la crise du coronavirus est la découverte du télétravail pour beaucoup de salariés et de managers. Selon un article récent, 73% des salariés veulent poursuivre le télétravail. Cela vaut sans doute le coup de se pencher sur les transformations induites par ce changement de modèle de travail. Il devient à la fois rétrograde et inutile de résister à ce mouvement de fond, d’autant qu’il peut apporter de nombreux plus à l’entreprise, aux salariés, à la communauté. C’est un triple “win”. 

 

Chronique de la crise du Coronavirus vue de Zagora – 7 mai 2020

 

Avant d’aborder le sujet, je vous explique ma légitimité à proposer ces pistes de réflexion :

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La symbolique de la caresse pour participer à une équipe performante…

 

Extrait de la conférence “la performance en équipe”

J’ai créé et co-animé cette conférence d’une heure pour le congrès annuel d’un de mes clients. 300 personnes y assistaient. L’idée était de décliner, en intelligence collective, une dizaine de thèmes sur la performance en équipe.

Dans cette courte vidéo, je propose 2 réflexions dans un exercice inventé pour la circonstance :

 

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6 freins qui nous empêchent de déléguer…

Y a-t-il un lien entre l’optimisation de son temps et la délégation ? Les plus malins vont répondre : la réponse à ta question est dans ta question… bien vu 🙂

S’il est évident de comprendre que la délégation va me permettre de gagner beaucoup de temps, et que c’est une activité à haut rendement, il est courant de préférer faire… à faire faire. Quels sont ces freins qui nous empêchent ? Dans cette vidéo, je développe 6 freins à la délégation que nous avons recensés dans une formation à l’optimisation du temps avec une communauté d’ingénieurs…

 

 

Quels sont ces 6 freins ? Peut-on les lever ?

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La règle des 5 pourquoi…

Quelle est la cause la plus profonde sur laquelle agir ?

Trop souvent, nous travaillons sur les “effets observés” d’un problème avec des résultats peu efficaces. Pourquoi ? Parce que les effets observés sont les conséquences en cascade – et souvent entremêlés –  de causes plus profondes qui ont créé la situation de crise.

 

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Faut-il faire confiance ?

C’est vrai, je suis resté dubitatif en entendant ce top manager laisser sa réponse suspendue, lorsque je lui ai demandé “votre boss vous fait-il confiance ?”

Pourtant quel est l’effet de donner ou pas sa confiance à ses collaborateurs ? Comment se fait-il que dans certaines organisations, on se permet des délégations incroyables (j’en parle dans cette vidéo), alors que dans d’autres entreprises, il n’existe que peu de latitude à l’initiative ?

 

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Osez demander l’avis à votre équipe…

 

Dans sa biographie, que je vous encourage à lire, il est raconté que Steve Jobs demandait l’avis d’une centaine de personnes avant de prendre une décision. Il interrogeait tout le monde, aussi bien ses collaborateurs supposés être légitimes, comme les plus improbables de ses interlocuteurs… Tout cela permettait, j’en suis convaincu, de nourrir l’intelligence collective (même si Steve Jobs est aussi connu pour ses maladresses et son caractère de cochon).

 

J’ai tourné cette vidéo après être intervenu, modestement, dans une classe de teenagers (adolescents) dans un cours de français dans l’état du Maine aux Etats-Unis. Je vous explique, après la vidéo, pourquoi cela m’a inspiré sur le métier de management…

 

Pourquoi cette petite expérience m’a-t-elle inspiré sur le management et la peur qu’on a parfois de demander l’avis à l’équipe ?

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Je suis leur guide, je dois les suivre…

Je pose la question à un capitaine de l’industrie américaine :

“Quelle est ta définition du leadership ?

Dans cette vidéo, je partage avec vous l’étrange et inspirante réponse qu’il m’a faite…

 

 

Je suis leur guide, je dois les suivre…

Comment interpréter cet étrange réponse de Gandhi ?

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Quel est le paradoxe de la délégation ?

Quand le manager ou l’entrepreneur délègue, il est confronté à un paradoxe :

  • Ne risque t’il pas de perdre trop de temps dans la transmission ?
  • N’est il pas plus compétent que la personne auprès de qui il délègue ?
  • A t’il les moyens financiers ou les ressources humaines pour confier la mission ?

 

Retranscription écrite de la vidéo : 

 

Je vais évoquer un exemple personnel.

J’ai récemment décidé de déléguer la retranscription de mes vidéos, pour que les lecteurs du site “je suis manager” puissent les voir et lire les articles qui s’y réfèrent.
A première vue, le temps passé dans ma délégation n’est pas très rentable.

 

Il m’a été nécessaire :

  • D’expliquer ma vision du travail, la qualité attendue…
  • De clarifier ma délégation pour me faire gagner du temps sur le long terme…
  • De m’assurer que la personne, à qui je délègue cette tâche, soit motivée et compétente…

La motivation est le premier ingrédient dont il faut s’assurer. Ensuite, le manager doit consacrer du temps pour faire monter son collaborateur en compétences.

 

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A ceux qui ne croient pas aux méthodes « d’intelligence collective »

Je vais en partie partager avec vous l’intimité de ce qu’une séance de travail en intelligence collective m’a rapporté…
L’intelligence collective est-elle la nouvelle tarte à la crème des consultants en management ? J’ai envie de dire « of course mon capitaine ». Le concept de puissance du travail en commun, en équipe, date d’avant l’édification des pyramides… Cependant, entre la réflexion « je me méfie des méthodes d’intelligence collective » et le sourire béat devant la méthode qui traduirait un soudain « eurêka », il convient de prendre bonne mesure.

 

Homme de doutes

A titre personnel, je vois les méthodes d’intelligence collective comme la confluence de nombreux travaux et initiatives pour comprendre la dynamique de groupe depuis les années 60. N’étant nullement expert d’aucune méthode, je suis simplement initié à de nombreux outils, sans qu’aucun d’eux soit tout pour moi. Les méthodes d’intelligence collective apportent une contribution à l’édifice, donnant une abstraction à un processus qui élargit le champ des possibles.
Je voudrais partager avec vous un retour d’expérience de travail de groupe, dans lequel nous avons utilisé divers fragments apparentés aux méthodes d’intelligence collective.

 

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