Pourquoi faire payer le client à l’avance est une pratique paradoxale où tout le monde est gagnant ? Que se passe-t-il dans la tête des protagonistes qui ont mis le paiement derrière eux ? Pourquoi le consultant est-il enclin à livrer de la qualité, le client à s’engager à fond dans la démarche de transformation si la facture est déjà réglée ?
Ah… se faire payer… un obstacle qui parait difficile pour beaucoup de consultants libres. Pourtant, cela fait partie du job, et faire payer le client à l’avance est très souvent possible, voire souhaitable.
Je développe au moins 3 bonnes raisons dans la vidéo…
Notre éducation nous a poussé à dire presque toujours oui. Pourtant, dire non est très puissant puisque le mot permet d’arbitrer et de choisir (comme le oui d’ailleurs). Sauf que, la confusion existe entre “je te dis non à ce que tu me proposes/non à ce que tu me demandes” (première perception) et “je dis non à toi” (deuxième perception).
Ecoutez cet article en podcast :
Dans la première perception, dire non signifie repousser une proposition, une sollicitation. Dans la deuxième, il s’agit de repousser la personne. Cette confusion crée ce malaise : “j’ai dit oui (parce que je t’apprécie), mais en fait, je ne peux pas/je ne veux pas/je ne sens pas et j’ai vraiment envie de dire non (mais je n’ose pas)”.
Lors d’un coaching avec une consultante en démarrage, je l’ai surprise : je me suis levé pour mimer la jolie jeune fille qui soulève un minuscule pan de sa jupette… J’étais sur le point de lui expliquer, de manière imagée, une tactique de vente qui est ignorée de beaucoup d’entrepreneurs et consultants.
Je porte un pantalon, aucune atteinte à la pudeur dans cet exercice de coaching, rassurez-vous…
Connaissez vous la tactique de la jupette, une tactique de vente essentielle à comprendre, en particulier quand on vend de la prestation de conseil ?
J’assiste à une réunion qui termine une mission accomplie de conseil. Comme d’habitude, je prépare mes affaires. Consciencieusement, je mets le dossier du projet (8 cm d’épaisseur) dans mon cartable. J’ajoute mon ordinateur. En enfournant tout ce bazar, je suspecte que ça ne servira à rien. Mon interlocuteur m’a simplement demandé d’assister à la réunion. Il souhaite que je lui donne un avis sur l’animation de la réunion et sur son appropriation du projet. C’est lui qui détient désormais tous les documents à jour, et tableaux de bord du projet. Si je décidais de voyager léger ?
Pourquoi ai-je besoin d’emmener toutes ces choses à cette réunion ? Les informations contenues dans mon dossier sont vraiment nécessaires à ce moment-là ? L’épaisseur du dossier ou les octets de mon ordinateur vont-ils être utiles ou ma présence suffit-elle ? Ouvrir un ordinateur dans la réunion va-t-il me rendre plus attentif, plus présent ? Ce dossier en mallette sert-il à autre chose qu’à me rassurer ?
Dans un nombre considérable de réunion, n’emporte-t-on pas des tas de choses inutiles ? Pourquoi faire ?
Y a-t-il un lien entre l’optimisation de son tempset la délégation ? Les plus malins vont répondre : la réponse à ta question est dans ta question… bien vu 🙂
S’il est évident de comprendre que la délégation va me permettre de gagner beaucoup de temps, et que c’est une activité à haut rendement, il est courant de préférer faire… à faire faire. Quels sont ces freins qui nous empêchent ? Dans cette vidéo, je développe 6 freins à la délégation que nous avons recensés dans une formation à l’optimisation du temps avec une communauté d’ingénieurs…
Pourquoi ce matin, à la lecture des titres, une bouffée de tristesse est-elle montée quand j’apprends que Johnny Hallyday est mort ? Un monstre sacré s’éteint après tant d’autres. Pourquoi ce départ me donne envie de partager ce que je ressens sur je-suis-manager…
J’ai vu un jour Johnny sur les planches à Marseille, dans l’antre du stade Vélodrome. J’ai été impressionné : impressionné par la mise en scène spectaculaire, impressionné par les 80 000 fans subjugués, impressionné par toutes ces musiques qui s’enchainaient et que pour la plupart, je connaissais. Dans ma famille, Johnny était moqué, il n’était pas très chic d’aimer un rocker aux musiques “faciles”. Alors, officiellement, je n’aimais pas Johnny. Officieusement, avec l’âge et la sagesse, je crois que j’aimais Johnny.
Cela explique-t-il la tristesse de ce matin ? Oui et non…
Cette nuit, à un horaire inavouable d’insomnie, j’ai cliqué sur cette vidéo TED. Elle m’a fait réfléchir à mon pitch, à la question d’un collègue qui me demande mon avis sur son propre pitch. Vous savez, le pitch, c’est cette formule magique qu’il faut répondre quand quelqu’un vous interroge : “et toi, tu fais quoi dans la vie ?”
Cette question est difficile, sauf si on aime se définir comme un titre. Le titre est un camouflage pratique : “je suis ingénieur”, “je suis prof”, “je suis ouvrier”, “je suis médecin”, “je suis directeur”, “je suis entrepreneur”, “je suis employé”, “je suis consultant”, etc… Ce camouflage ne dit rien d’essentiel sur soi, et finalement est assez peu intéressant. D’ailleurs souvent, la réponse par ce camouflage met fin à la discussion, ou à l’intérêt qu’on vous porte. Le titre permet de classer dans une catégorie qui nous intéresse ou pas, dans un étage social pour se situer “par rapport à”. On passe ainsi à coté de l’essentiel.
Le “pourquoi” est plus important que le “quoi”, l’orateur de ce TED l’explique avec talent, en soulignant même que l’on achète davantage le “pourquoi” que le “quoi”. Cela peut faire réfléchir quand on tente de bâtir son pitch. Je parle de ce travail personnel après la vidéo…
Qu’il est difficile de négocier avec son propre chef… qu’il est difficile de lui signifier son désaccord. Entre le risque de se faire “saquer”, la sensation confuse de risquer de perdre sa considération, sa reconnaissance, nombreux sont ceux qui la bouclent devant les galons. Dans cette vidéo, je propose une formule magique pour négocier avec son chef : un peu d’humour, un peu de provoque, en réalité une tactique que je développe dans la suite de cet article…
Que pensez de cette formule magique pour négocier avec votre chef ?
Co-auteur du livre “Les groupes Mastermind, accélérateurs de réussite”, premier ouvrage publié en français sur le sujet. Co-écrit en intelligence collective. Egalement disponible en anglais et en espagnol.
Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.
Je réponds “bien sur”… Je réalise la prestation avec son équipe de direction : un diagnostic, suivi d’un séminaire de 2 jours en intelligence collective, une synthèse de recommandations.
A l’issue de la mission, le Directeur Général me demande une nouvelle offre. Moins d’une semaine plus tard, je lui propose une mission à 30 000€. Il signe et me dit : “je ne négocie pas le prix car je connais la qualité de la prestation que j’achète”.
Dans cette anecdote se trouvent dissimulés les “secrets” de la vente de valeur. Je vends de la valeur, je ne vends pas du temps. Pour en savoir plus, voici 5 vidéos gratuites à écouter : comment bien vendre du conseil aux entreprises…
N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».
Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…
N°2 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise. Je viens comme chaque quinzaine, une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Il est américain, directeur financier, l’entreprise pèse 1 milliard d’€ de chiffre d’affaires. Avant, il était contrôleur financier mondial d’Intel – vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il m’écoute lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais): « que penses-tu que … », « pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.