Collaborateur en difficulté, quelle est la juste attitude pour le manager ?

by | Equipe, Podcasts | 2 comments

Comment aider un collaborateur en difficulté ? Comment lui apporter le juste soutien, l’accompagnement, une aide qui lui permette d’éviter le mode échec (même si tout le monde à le droit à l’échec)…

 

Cliquez, écoutez cet article en podcast :

Vous arrive-t-il de voir sombrer un de vos équipiers ? Existe-t-il des indicateurs que le manager peut détecter et que faire pour aider ce collaborateur en difficulté ?

 

Quelques indicateurs patents indiquent qu’un collaborateur est en difficulté :

  • soudainement, il arrive en retard alors qu’il est ponctuel de nature
  • habitué aux propositions, on n’entend plus sa créativitéen difficulté
  • irascible, il se prend de bec avec des collègues, avec le management, pour des futilités
  • ses rapports deviennent confus
  • certains clients/fournisseurs/partenaires se plaignent
  • sa figure s’assombrit, il devient insensible aux plaisanteries
  • évidemment, ses résultats sont en chute libre
  • etc…

 

 

 

En réalité, nous détenons 1000 capteurs pour comprendre que la personne en face ne va pas bien. Il suffit souvent d‘écouter autant avec les oreilles qu’avec le coeur, les yeux dans les yeux, la réponse à la question : “comment ça va ?” Cette question anodine devient extrêmement révélatrice quand elle est posée avec sincérité, et surtout quand on écoute la vraie réponse.

La vraie réponse, la vraie demande se cache souvent derrière des mots de fuite, des mots de convenance, des mots qui n’osent dire “à l’aide”. Chacun a sa fierté.

 

Le manager attentif se trouve devant 2 possibilités :

1 – Laisser le collaborateur en difficulté se noyer.

Sans faire preuve de cynisme exagéré, c’est la technique utilisée par le manager qui manque de conscience ou d’empathie. C’est aussi la technique utilisée quand le manager se dit : “ça tombe bien, ce collaborateur va se noyer, il est -liste non exhaustive- incompétent ou mauvais exemple ou n’atteint jamais ses objectifs ou inutile ou ou… ou… ou…”. En difficulté, le collaborateur va faire des erreurs qui serviront au management pour s’en débarrasser.

 

2 – Aider le collaborateur à s’en sortir.

Si c’est un équipier de qualité, un beau potentiel, cela vaut-il la peine de mouiller la chemise ? L’expression n’est pas choisie au hasard. Avez-vous déjà vu quelqu’un se noyer ? Probablement non. Si c’est oui, êtes vous resté au bord de la rivière à regarder ? Avez-vous demandé au barboteur en péril “est-ce que je peux t’aider” ou “si tu veux, je peux t’aider” ? Si tel est le cas, le barboteur à la bouche pleine est probablement mort. Il vous reste vos yeux pour pleurer, un goût amère dans la bouche et sans doute une pointe lancinante appuyée sur votre coeur.

noyade

 

 

Mon collaborateur va se noyer,  je lui tends une perche, je cherche secours, je me jette à l’eau avec lui, je mouille la chemise, je tente quelque chose, je prends l’initiative. Le barboteur en péril ne peut plus prendre l’initiative, il se débat pour la vie. La métaphore à exploiter pour le manager qui veut aider le collaborateur en difficulté, le collaborateur qui “en vaut la peine” (voir cynisme au point 1), c’est d’aller s’asseoir à la table à coté de son équipier, reprendre le plan de travail ensemble, analyser les points de blocage, retravailler la dimension technique, rassurer, le remettre à la tache en complicité, sur le terrain. S’occuper de lui dans son registre professionnel, dans son registre de performance, dans son registre créatif. A coté de lui, le temps qu’il faut, faire un management de proximité, rapproché, technique, immédiat, dans la durée. Ce n’est plus l’heure des théories sur le succès, des analyses, des suggestions en l’air. Pour le manager, c’est l’heure de l’implication sans compter, dans l’eau, tout habillé. C’est l’heure de rassurer.

 

J’aime bien cette citation de Jack Welch, ancien président de General Electric, nommé manager du siècle en 1999 par le magasine Fortune, connu pour sa sévérité en matière de management (et aussi pour avoir amené GE en première capitalisation boursière mondiale, l’espace d’un temps) : “When people make mistakes, the last thing they need is discipline. It’s time for encouragement and confidence building. The job at this point is to restore self-confidence.I think ‘piling on” when someone is down is one of the worst things that any of us can do” (voir sur ce site).

 

et ma traduction

quand quelqu’un fait des erreurs, la dernière chose dont il a besoin est la discipline. C’est l’heure de l’encouragement, l’heure de restaurer sa confiance en lui. A ce moment là, c’est le seul job. Je pense que frapper sur quelqu’un qui est à terre est une des pires choses que nous pouvons faire.”
 

Si ça vaut la peine, asseyez vous au coté de votre collaborateur en difficulté, et travaillez avec lui, remettez le à la tache, épaule contre épaule, avant qu’il ne soit trop tard.

Il reste aussi à méditer la loi des 5 fautes progressives qui menace toute forme de management…
 

Si vous êtes manager, expliquez-nous comment vous aidez vos collaborateurs en difficulté.

Si vous êtes en difficulté, expliquez comment vous vivez le support de votre hiérarchie.

Chacun à sa place, ressent la même réalité différemment…

Crédit photo : Alq666 et Molec


 

2 Comments

  1. nicorazon

    Bien, les 5 fautes progressives du chinois.
    Il y a aussi la souffrance de la personne qui ne partage plus les valeurs sociales et éthiques de l’entreprise. Que faire ? Lui ne passera pas à l’ennemi non plus…
    Que faire, dans la même ligne, quand la difficulté de la personne n’est pas due aux contraintes conjoncturelles et personnelles, mais à la structure même de l’institution qui l’emploie ? Que peut un manager face à cela ?
    – J’ai des idées là-dessus, si tu veux…

    Reply
    • Laurent

      Merci de partager les idées pour enrichir le débat…

      De mon point de vue, lorsque la personne en difficulté est confrontée à la “structure même de l’institution qui l’emploie”, il existe 2 sorties possibles :
      1 – trouver un soutien politique interne qui permette d’échapper à l’environnement qui crée l’excès de pression
      2 – sortir de la structure.

      Seule contre “l’institution”, la personne en difficulté n’a que peu de chances. D’une part, beaucoup d’employés alentours se cacheront derrière le lien contractuel qui lie à l’institution ou derrière leurs propres peurs, d’autre part, le collaborateur en difficulté est affaibli.

      S’échapper et trouver un autre lieu d’épanouissement me parait la solution sage et la plus sure…

      Reply

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Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

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A l’issue de la mission, le Directeur Général me demande une nouvelle offre. Moins d’une semaine plus tard, je lui propose une mission à 30 000€. Il signe et me dit : “je ne négocie pas le prix car je connais la qualité de la prestation que j’achète”.

Dans cette anecdote se trouvent dissimulés les “secrets” de la vente de valeur. Je vends de la valeur, je ne vends pas du temps. Pour en savoir plus, voici 5 vidéos gratuites à écouter : comment bien vendre du conseil aux entreprises…

Anecdotes vécues en entreprise

N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».

Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…

N°2 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise. Je viens comme chaque quinzaine, une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Il est américain,  directeur financier, l’entreprise pèse 1 milliard d’€ de chiffre d’affaires. Avant, il était contrôleur financier mondial d’Intel – vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il m’écoute lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais): « que penses-tu que … », « pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.

Que pensez-vous de ces 2 anecdotes ?

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