Comment changer l’organisation : 4 raisons, 16 étapes, 5 principes

par | Décider, Equipe, Leadership | 0 commentaires

Quand on dirige un service, un département en entreprise, l’organisation des responsabilités, le partage des taches font partie des préoccupations de management. Le moment de la prise de poste à la direction, dans les mois qui la suivent, est un moment opportun pour “rebattre le jeu de cartes”. Oui, mais pourquoi et comment changer l’organisation ?

Il y a plusieurs raisons fondamentales qui doivent pousser le manager à prendre cette décision, j’en propose 4 (ce qui n’a rien de définitif ni d’exhaustif)…

4 bonnes raisons de changer l’organisation

 

    • 1 – par essence, il n’existe pas d’organisation parfaite, un changement peut permettre de mieux servir les parties prenantes, les clients internes et externes du département;

 

    • 2 – c’est humain, les habitudes rongent les motivations : le jeu des chaises musicales au sein d’un service permet de donner de nouvelles perspectives, des nouveaux rôles, des opportunités de carrière, de faire bouger les lignes, de re mobiliser les énergies;

 

    • 3 – pour le “patron”, changer l’organisation est, entre autres, un outil de communication : à la fois dans la mise en oeuvre de la transformation et dans les signaux qu’il envoie en modifiant le système, il imprime sa personnalité, sa vision, son style de management;

 

    • 4 – l’univers concurrentiel dans lequel évolue toute entreprise pousse à une adaptation régulière : les métiers se transforment au gré des bouleversements technologiques, au gré des bouleversements économiques, sociaux, règlementaux.

 

Exemple d’organisation cible

Oui mais comment s’y prendre pour changer une organisation d’humains au travail, qui probablement pour une bonne part vont commencer à résister. La résistance au changement n’a rien de négative en soi, elle est juste une donnée. Ne rêvons-nous pas tous du monde idéal ou tout est parfait, nos désirs assouvis ? N’avons-nous pas tous plus ou moins cette inquiétude de ce qui va se passer, de se retrouver dans une situation pire que la précédente ? Même si… ces “peurs”, stimulées par notre inconscient qui manipule en sourdine, n’empêchent pas que de toute façon l’univers est en perpétuel expansion et en évolution. Chacun a –plus ou moins bien sur- une réaction de résistance au changement. Le “c’était mieux avant” menace dans l’ombre…

 

Comment s’y prendre, comment changer l’organisation ? J’ai envie de proposer de commencer par l’étape de la prise de décision, et pour cela revoir la vidéo comment prendre une décision difficile… Une fois les étapes de (1) l’enquête faite, (2) les arguments couchés sur le papier, (3) la convocation de la sagesse et du conseil à vocation durable (je parle de tout cela dans la vidéo tournée dans la neige), il s’agit d’entrer dans le vif du sujet. Voici une proposition de méthode pour changer l’organisation :

 

    • 1 – interviewer (ou faire interviewer par un consultant) tout ou partie de l’équipe – c’est l’occasion d’entendre ce qui va, ce qui ne va pas, de redonner de l’air en encourageant l’expression

 

    • 2 – interviewer quelques “clients internes et/ou externes” sur l’adéquation de l’organisation du département par rapport aux services à rendre

 

    • 3 – synthétiser les entretiens en mettant en exergue l’essentiel, ce qui compte, et en relativisant les épiphénomènes qui surgissent de toute ouverture de la boite de Pandore

 

    • 4 – rechercher comment les concurrents, les partenaires sont organisés, quel est l‘état de l’art ?

 

    • 5 – coucher sur le papier une “organisation cible”, éventuellement sans les noms dans les boi-boites, pour sentir à quel point cette vision colle mieux à la mission du département

 

    • 6 – soumettre cette organisation cible à l’avis de quelques personnes clés (son propre boss, les ressources humaines, quelques “clients internes ou externes”, un consultant, quelques acteurs essentiels et incontournables du département) pour récupérer réactions, commentaires, critiques, et faire les ajustements nécessaires

 

    • 7 – détailler le contenu de chacune des boi-boites (missions, responsabilités, rôles, périmètre)

 

    • 8 – affecter les responsabilités évidentes => ce job là est pour Martine, celui-là pour Romain, c’est évident pour tout le monde

 

    • 9 – reprendre les entretiens initiaux, et/ou reparler aux membres du département qui restent dans la liste des “dilemmes”, pour clarifier la place qu’ils vont désormais devoir prendre dans la nouvelle organisation

 

    • 10 – terminer le remplissage des noms dans les boi-boites

 

    • 12 – prévenir les acteurs clés du service en individuel, en profiter pour faire les derniers ajustements

 

    • 13 – organiser une réunion de service “exceptionnelle” (avec éventuellement relais en vidéo pour les membres de l’équipe qui sont loin), et annoncer la nouvelle organisation de manière pragmatique et opérationnelle – en profiter pour répondre aux questions soulevées pendant cette réunion

 

    • 14 – confirmer cette nouvelle organisation par écrit auprès de toutes les parties prenantes

 

    • 15 – demander à chaque membre du département d’ajuster, préciser et signer son nouveau poste avec son responsable hiérarchique direct

 

    • 16 – enregistrer ces changements auprès de la direction des ressources humaines, en veillant aux reconfigurations de métiers (voire de salaires) que ces transformations induisent.

 

Bref, c’est simple non ?

 

Changer d’organisation est un cap à franchir régulièrement, une bouée à virer. Les commentaires négatifs fleuriront, du style :

  • “finalement on revient à l’organisation d’il y a 5 ans”
  • “c’est n’importe quoi, on s’est aplati devant les exigences de xxx (citer le nom d’un client interne ou du grand boss ou de l’actionnaire par exemple…)”
  • “cette organisation ne marchera jamais”
  • etc…

 

Le président Kennedy disait, je crois, quelque chose comme : “à chaque fois que je prends une décision, j’ai au moins 20% d’adversaires déterminés”. Le courage managérial consiste à le savoir, et à décider quand même. Un jour, après une réorganisation, un collaborateur est venu furieux dans mon bureau pour me demander de me justifier : “pourquoi ne m’as-tu pas donné ce job-là ?” J’ai passé un temps très significatif à lui expliquer pourquoi j’avais donné cette responsabilité à l’un de ses collègues, à mon avis mieux adapté à ce poste, et pourquoi la mission que je lui confiais pouvait être à la fois passionnante et bien dans ses cordes. Malgré mes arguments et mes convictions, il est sorti déçu et contrarié, menaçant même d’en référer aux syndicats et aux ressources humaines, ce qu’il a fait. Je n’ai rien dit pour répondre à ses menaces. Quelques semaines plus tard, il quittait l’entreprise avec un accord transactionnel. C’était le prix à payer de ce changement qui paraissait nécessaire dans l’organisation.

 

Pour conclure, je pense utile de souligner que le changement d’organisation doit être gouverné par quelques principes limpides :

    1. L’organisation cible doit être simple à comprendre (même si elle adresse des enjeux complexes) – il est souvent nécessaire de présenter son organisation, de communiquer autour des responsabilités. Tout le monde doit pouvoir en saisir rapidement les contours.
    2. L’organisation cible doit servir l’intérêt général, les services à rendre aux clients internes et externes au département.
    3. L’organisation cible peut tenir compte de certaines situations particulières, de profils singuliers qui peuvent jouer un rôle singulier dans le système.
    4. L’organisation cible doit être présentée comme une version à durée de vie limitée. Il sera nécessaire à moyen terme de la faire évoluer, de l’ajuster ou de la remodeler en profondeur.
    5. L’organisation cible doit être ressentie par le manager du département comme le vecteur de travail illustrant sa vision. S’il la “sent bien”, cette organisation lui permettra d’atteindre et de dépasser ses objectifs.

 

Changer d’organisation pourquoi et comment ? C’est une vraie mission, un temps d’incertitudes à dépasser. Passer par l’accompagnement d’un consultant peut s’avérer utile (voire nécessaire). Par son oeil neutre, par le temps qu’il peut y consacrer, le consultant externe va mettre l’huile dans les rouages, prendre une partie de la charge de travail, pousser au passage à l’action, rassurer.

 

Changer d’organisation, un acte majeur de management, un acte à forte valeur ajoutée, un acte courageux !

NB : cet article m’a été inspiré par une mission de transformation confiée par l’un de mes clients que je remercie au passage (il se reconnaitra :-))

 

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Anecdote vécue comme consultant

Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

Je réponds “bien sur”… Je réalise la prestation avec son équipe de direction : un diagnostic, suivi d’un séminaire de 2 jours en intelligence collective, une synthèse de recommandations.

A l’issue de la mission, le Directeur Général me demande une nouvelle offre. Moins d’une semaine plus tard, je lui propose une mission à 30 000€. Il signe et me dit : “je ne négocie pas le prix car je connais la qualité de la prestation que j’achète”.

Dans cette anecdote se trouvent dissimulés les “secrets” de la vente de valeur. Je vends de la valeur, je ne vends pas du temps. Pour en savoir plus, voici 5 vidéos gratuites à écouter : comment bien vendre du conseil aux entreprises…

Anecdotes vécues en entreprise

N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».

Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…

N°2 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise. Je viens comme chaque quinzaine, une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Il est américain,  directeur financier, l’entreprise pèse 1 milliard d’€ de chiffre d’affaires. Avant, il était contrôleur financier mondial d’Intel – vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il m’écoute lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais): « que penses-tu que … », « pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.

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