Bref, je me suis fait virer (épisode 2)

Décidément, Apple ne veut pas de moi (alors que j’adore les produits). « Je me suis fait virer » alors que j’aurais pu finir mes jours au chaud chez le géant californien. L’épisode 1 du feuilleton “je me suis fait virer” raconte comment, au début de ma carrière, Apple, l’entreprise dont je rêvais, m’a montré la porte de sortie. 

Dans l’épisode 2 du feuilleton « je me suis fait virer », je partage que ce chapitre-là de mon histoire professionnelle aurait pu m’être fatal, que j’ai commis une série d’erreurs lourdes d’enseignement.

Début avril, midi, je me dirige vers la salle de réunion où vient de se tenir le conseil d’administration de la start-up pour laquelle je travaille depuis bientôt 8 mois à Montréal. Je vais développer mon projet de réorganisation de la boite que j’ai présenté rapidement aux fondateurs 4 jours plus tôt. Dans la salle, les 2 fondateurs et le président.

 

Il faut moins de 5 minutes : « tu es viré ». Depuis des semaines, j’entends dire : « tu n’es pas en danger ». Je ne peux pas croire ce que j’entends. Dans ma tête, tout se bouscule tellement la surprise est forte :

• ma femme, de l’autre coté de l’Atlantique en train de préparer le déménagement avec 2 enfants, puisque nous sommes séparés par un océan depuis l’automne
• mon permis de travail fermé qui m’interdit de travailler pour une autre entreprise
• aucun accès au chômage puisque j’ai un contrat de consultant
• aucune protection sociale
• aucun parachute doré
• très peu de connexions à Montréal puisque depuis mon arrivée, je travaille à l’international et en particulier avec le premier client de l’entreprise basé à… Sydney (Australie)

 

Ma réaction est volcanique. Pendant les minutes qui suivent, je me mets dans une colère mémorable. Une des plus grosses colères de toute ma vie (j’ai alors 58 ans). Je suis submergé, anéanti, perdu. Je sais que c’est irréversible. Dans le feu du moment, je fais simplement une demande : je souhaite annoncer que je suis viré à la directrice de projet que j’ai embauchée 3 semaines plus tôt, pour laquelle j’ai mouillé chemise et veste afin de réussir ce recrutement. Tellement stupéfaite quand je lui annonce la nouvelle, elle me serre un instant dans ses bras.

 

12h20, je suis dans la rue, à la rue. J’ai pris mon ordinateur (un Mac of course) qui m’appartient. Je ne remettrai plus jamais les pieds dans ces locaux où j’ai connecté avec quelques dizaines de personnes, tenté d’apporter ce que la vie m’a appris.

J’appelle ma femme : « tu es bien assise ? »…

Après 15 minutes de discussion, nous décidons qu’elle me rejoint tout de même au Québec avec 2 enfants, que je vais tout faire pour reprendre le dessus. Mais ça c’est une autre histoire.

 

Le lendemain, je tombe malade (tiens tiens, le corps aurait-il son mot à dire). Au fond de mon lit, une violente douleur grandit dans mon dos, se développe, juste entre les omoplates. La symbolique parlera peut-être à certains… A Montréal, puis de retour en France quelques jours plus tard, je consulte 2 praticiens. Même diagnostic : « pour le dos, rien à dire. En revanche, votre coeur a bougé. C’est lui qui tire sur des muscles reliés au dos ». L’un des praticiens rajoute : « votre colère vous a peut-être sauvé la vie ».

Ne dramatisons pas, mais je n’ai inventé ni mes douleurs, ni les constats médicaux. Comme j’accompagne régulièrement en coaching des professionnels chevronnés qui, pour certains, ont connu des burn-out, j’affirme que le corps envoie des signaux clairs, précis, violents quand les messages de la vie ne sont pas bien compris.

 

Je me suis fait virer, mais pourquoi donc ?

 

Retour en arrière au début l’automne 2018. Je viens d’arrêter un long parcours professionnel de 9 ans dans un métier d’indépendant pour lequel je n’étais pas aligné : conseil en gestion de patrimoine. Ce métier m’a amené à la ruine financière totale. J’ai passé la dernière année à consoler mes clients (une centaine), les accompagner avec les avocats car une grande partie des produits que je leur ai vendus s’avèrent être des catastrophes. Je ne me sens pas coupable puisque j’ai acheté moi-même les produits que je vendais. J’y croyais. Le monde de la finance est tellement encerclé de manipulations en tout genre, que beaucoup d’honnêtes gens travaillent dans ce monde-là sans comprendre que la cupidité pousse à des pratiques au mieux abusives, au pire malhonnêtes.

Je confie tous mes clients à un jeune entrepreneur, mieux préparé que moi à affronter un monde d’opacité, un jeune homme très attentif, astucieux, prudent.

Tout cela aussi, c’est une autre histoire…

 

Alors que je suis ruiné et découragé, un ancien collègue, perdu de vue depuis 20 ans, me branche sur une startup basée à Montréal. Après des péripéties qui, à elles seules, méritent un autre article sur la résilience, je me retrouve quelques jours plus tard bombardé COO (Directeur des Opérations) d’une Fintech à très fort potentiel, 70 techos qui développent un produit innovant, du coté américain de l’Atlantique.

 

Mon entente avec les 2 fondateurs fait rêver. Je bosse comme un fou, sans famille donc libre de travailler des heures et des heures. J’éteins la lumière de l’entreprise 7 jours sur 10. Il n’est pas question de me planter, j’ai encore 4 enfants financièrement à charge. Reprendre du service dans une environnement en anglais, la high tech, les alliances complexes, les négociations sévères, les certifications prévues pour les moyens des géants, n’est pas de tout repos. Le produit est très innovant, mais difficile à mettre au point. La culture projet n’est pas au niveau de maturité des clients ciblés, qui eux, énormes, ont des moyens considérables.

Je fais de mon mieux. Je suis encouragé quand, en décembre, je reçois une proposition d’embauche avec un salaire inespéré, accompagné d’un beau paquet de stock-options. L’horizon se dégage.

 

Concrètement, je reprends l’animation du comité de direction, mets en place une véritable gouvernance projet avec le premier client d’Australie (qui pèse près de 80% du chiffre d’affaires). J’écoute beaucoup, je rencontre tout le monde dans l’entreprise. Au passage, je sauve 20K$ en découvrant dans un voyage en Pologne, un montage aberrant pour résoudre, avec l’Australie, un problème né à Montréal. Ces 20K$ partaient directement vers la ligne “pertes” du plan comptable. Pas forcément négligeable pour une start-up en danger de trésorerie. Bref ! 

 

Je me suis fait virer une semaine après avoir animé un séminaire de 2 jours avec les acteurs clés de la direction, en intelligence collective, les avoir fait plancher et planché moi-même sur la vision à 3 ans, le plan à 1 an, les valeurs, l’organisation, etc… J’en sors super fier du boulot accompli, ignorant qu’il me reste à peine une semaine à vivre dans l’entreprise, chargé à bloc en énergie, et vidé d’une animation épuisante. Ça y est, je déploie mes ailes.

Le lendemain de ce comité extraordinaire, poussé par ma femme et mon copain actionnaire, je passe le weekend, grandes feuilles étalées par terre dans mon appartement à répondre à la question : « si c’était ta boite, tu ferais quoi ? » De ce brainstorming personnel, du haut du 39ème étage de mon petite appartement, je ponds une proposition de réorganisation de l’entreprise, que je présente rapidement, dès le lundi, aux fondateurs. Comme j’introduis le propos en parlant de transformation radicale, l’un me dit : « j’aime bien les actions radicales », l’autre ajoute qu’il apprécie « mon énergie ».

 

Bon alors, pourquoi je me suis fait virer ?

 

C’est cool, tu nous racontes une belle histoire Laurent, et tu finis en disant: « je me suis fait virer ! Allez, avoue, tu as tué quelqu’un, tu as volé dans la caisse, tu as monté de sombres affaires dans la pénombre de l’arrière-cuisine ». 

Euh non, pas que je sache… En revanche, dans la liste à la Prévert ci-dessous, se trouvent peut-être les ingrédients de la réponse, ou peut-être pas. En tout cas, j’en tire leçons pour les clients en prise de poste que j’accompagne en coaching.

 

Pourquoi je me suis fait virer, allons-y de mes hypothèses :

• Fondamentalement, je ne suis sans doute pas fait pour être COO => un CEO m’a dit, dans un entretien postérieur à cette histoire, qu’un « COO c’est fait pour distribuer des coups de fouet ». Je ne crois pas avoir ce profil.

 

• Quand je suis arrivé à bord, je n’ai pas été annoncé ni positionné par les fondateurs à tout le monde. J’ai même bêtement accepté de me présenter tout seul devant tous les employés, en l’absence des fondateurs. Ayant commis l’erreur de ne pas mettre par écrit les contours de mes responsabilités, faire approuver le document, je n’ai pas concocté de speech car je me trouvais dans une zone de flou. Pour assumer l’exercice, j’ai utilisé une pirouette : « plutôt que me présenter, je vous propose de me poser des questions », ai-je dit à tous les employés. Cela me permettait de rester vague sur mes responsabilités. Cette faute de départ m’a conféré un statut bancal, sans autorité claire.

 

• J’ai mis un peu plus de 6 mois à pondre ma vision. Trop long bonhomme ! Il faut le faire dans les 3 mois. Oui mais, je reconnais que le modèle aux enjeux internationaux, avec les plus grands acteurs du monde bancaire mondial, m’apparaissait d’une complexité énorme, et que l’inspiration est apparue tardivement, quand j’ai cru avoir compris quelques-unes des ficelles emmêlées.

 

• J’aurais du virer dans les 2 premiers mois une collaboratrice aux propos nocifs, au manque de professionnalisme patent. Berné par l’illusion, ma propre naïveté, que tout le monde a sa chance, je suis tombé dans le panneau de laisser de sournoises déclarations dans mon dos, saper mes « belles intentions » auprès de mes sponsors.

 

• Peut-être que mon animation du séminaire de 2 jours était trop vigoureuse. A plusieurs reprises, j’ai osé faire des arbitrages dans des conflits naissants pour que chacun écoute l’autre jusqu’au bout (sans m’encombrer des galons des protagonistes), en insistant pour que ce ne soit pas seulement le cerveau « rationnel » qui prenne le contrôle, mais aussi le coeur (certains échanges étaient costauds, avec forte charge émotionnelle, comme c’est souvent le cas au top des entreprises).

 

• L’entreprise traversait un moment financièrement très difficile, s’alléger d’un contrat de consultant (le mien) était une décision facile à mettre en oeuvre. Ah oui, depuis décembre, le fameux contrat de salarié n’était toujours pas sur la table. J’avais confiance.

 

• Ma proposition de ré organisation était peut-être nulle à ch… méritait le goulag ou le supplice de la roue. Je croyais porter sur la table un débat à approfondir, à discuter. Avais-je juste fait montre de mes limites intellectuelles ?

 

• J’ai du mal à entendre la seule raison que l’on m’a officiellement donné : « tu n’es pas dans la culture ». Certes, j’ai combattu pendant tout l’exercice de ma fonction la valeur affichée au mur « warrior » (guerrier). Cette « valeur » ne me paraissait pas encourager l’esprit d’équipe, l’attraction d’employées féminines, ainsi que la vocation même de toute entreprise : créer de la valeur et proposer un supplément d’âme. Non, décidément, l’argument de ma non adaptation à la culture me parait léger.

 

• Autre argument entendu, qui me parait insuffisant lui aussi : j’avais dit au Chairman ma propension à manquer de « confiance en moi ». Vire-t-on quelqu’un pour ça ? Peut-être. Les résultats et l’intérêt général ne servent à rien alors ?

 

• Enfin, l’hypothèse la plus forte m’est apparue 18 mois plus tard (je suis lent à la comprenette)… La combinaison de toutes les suppositions ci-dessus, ou d’autres raisons que j’ignore, sont peut-être les vrais éléments constitutifs du dénouement. Cependant, il me semble avoir fait une autre erreur tactique fatale.

 

Erreur tactique fatale… ou pas ?

 

Suspens, quelle est cette erreur tactique fatale ?

Raisonnablement, peut-on virer quelqu’un qui tient de nombreuses ficelles de la relation avec le client qui représente 80% du chiffre d’affaires ? Je rappelle qu’en mettant en place une gouvernance projet qui rétablissait une relation plus apaisée avec le gros client australien, l’entreprise n’avait pas eu à verser son sang (SIC), les échanges techniques étaient devenus constructifs, des tableaux de bord clairs mesuraient les évolutions en cours, des réunions de comité de pilotage adressaient les vrais sujets.

 

Ayant accompli cette étape, je me voyais partir vers d’autres chantiers : les finances, les RH, aider la R&D dans son management, tout en gardant l’attention sur le « program management ». Après de nombreuses résistances internes, j’avais donc embauché une brillante Directrice de Projet québécoise, qui, 20 ans plus tôt, dans une autre aventure professionnelle, était devenue mon bras droit dans le plus grand projet que j’ai dirigé. Confiance totale en elle. Pourtant, il me fallu développer de grandes habiletés pour convaincre et même affirmer mon autorité pour qu’elle soit finalement recrutée. Dès son arrivée, je consacrai 50% de mon temps, pendant ses 2 premières semaines, à soigner sa montée à bord.

 

L’erreur fatale ? Je décidai immédiatement de lui confier mon dossier australien. Elle le prit avec tout le professionnalisme que je lui connaissais. A peine 2 semaines après son arrivée, elle prenait l’avion pour Sydney et réussissait sa première mission outre-Pacifique, là-bas, avec brio. Génial. Trop content d’avoir embarqué une perle, et une alliée. Je n’avais pas mesuré que, déléguant ce projet stratégique, je me mettais temporairement en position fragile. Je n’avais entre les mains plus aucun dossier essentiel.

Comment savoir si cette erreur fut fatale ? Comment savoir si le poids de cet évènement fut déterminant, consciemment ou non dans l’esprit des décideurs ?

 

Même si dans la dernière semaine, j’étais dans une énergie peu commune, déterminé à virer la collaboratrice aux propos nocifs (qui sera virée peu après mon départ), déterminé à transformer l’organisation de l’entreprise, déterminé à mettre au propre d’autres dossiers chauds, je pouvais me faire virer sans impact majeur, puisque dans l’instant, je n’avais plus rien de solide entre les mains.

Quelques mois plus tard, l’entreprise était rachetée pour un bon paquet de billets par Apple. Pendant que la transaction se terminait, j’étais moi-même bloqué dans le sud du Maroc après avoir animé une marche dans le désert en début de pandémie.

Je me suis fait virer dans un fracas de ma vie personnelle qui a laissé des traces profondes. Maintenant, quand j’accompagne des cadres en prise de poste, je me sers de cette expérience pour éviter à mes clients de ne pas commettre mes terribles erreurs : naïveté, lenteur, solitude.

3 péchés capitaux quand on prend de lourdes responsabilités…