Comment animer un comité de direction en intelligence collective ?

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Pourquoi l’animation d’un comité de direction n’est-elle souvent pas efficace ? La réunion de comité de direction est-elle un relevé de compteurs ou une opportunité extraordinaire de piloter l’entreprise par le bon bout, celui du sens et de la raison d’être, en travaillant les vraies priorités du moment ? L’intelligence collective a-t-elle sa place dans la pratique rituelle, secrète, parfois inquiétante de cette séance entre grands chefs ?

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Dans une vie antérieure, j’ai eu la chance de participer plusieurs mois aux réunions de CODIR (appelées parfois Comex pour Comité Exécutif ou Excom pour Executive Committee). C’était « une licorne » de 1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires, 7500 employés, leader mondiale du marché de la carte à puce. Une bonne douzaine d’hommes (désolé mesdames), une bande de gros bras intelligents se réunissaient régulièrement.

Les sombres luttes intestines de pouvoir étaient palpables derrière les propos taillés à la serpe. Il s’agissait de bien mesurer chaque parole. Principalement, ce comité de direction servait à un tour de table assaisonné d’un ou deux exposés de slides de participants ou d’intervenants extérieurs. Ceux-ci venaient tremblants, risquaient leur tête sur le billot parce qu’ils réclamaient des moyens, défendaient un bifteck, ou justifiaient une catastrophe en cours ou à venir.

 

Intelligence collective… non ! Intelligence collectée !

 

Bref, nous étions loin de l’intelligence collective, nous étions dans l’intelligence collectée, telle que nous en parle Robert Dilts dans l’interview que j’ai conduit avec lui, avec tout ce que cela comporte de limites et de manque de créativité.

Plus tard, chez un de mes clients, j’assiste à un comité de direction de la PME. Après la réunion, je debriefe avec le CEO. « Combien de temps a duré ton introduction » lui demandai-je ? Il n’en a aucune idée. Je lui souffle : 1h13. Il prend alors conscience de son modèle d’animation fort peu engageant…

 

Enterprise operating systemPuis, dans une mission plus longue au sein d’une startup internationale, encouragé par le CEO qui me recommande la lecture du livre Traction, j’expérimente pendant plusieurs mois l’animation d’un comité de direction en intelligence collective…

 

Des principes d’animation simples, exigeants, efficaces pour le Comité de Direction

 

Cela passe par quelques principes simples, sertis d’une belle rigueur dans la méthode…

Quels sont les principes pour que la réunion de comité de direction devienne un outil de pilotage performant ?

 

1 – La réunion se tient chaque semaine à la même heure, elle n’est pas facultative
2 – Les horaires de démarrage et de fin sont rigoureusement tenus
3 – L’animateur n’est pas forcément le CEO (qui peut ainsi se concentrer sur le contenu), le rôle de l’animateur est d’assurer la rigueur et pas la rigidité du processus
4 – L’équipe de direction compose le menu du jour à partir d’un arbitrage dynamique de priorités
5 – L’implication de tous, sur tous les sujets, est privilégiée à l’expertise d’un seul
6 – Le processus part de l’état des personnes présentes pour aller vers les sujets techniques
7 – L’objectif de la réunion est de résoudre (concentration sur l’avenir), pas l’ennuyeux reporting (centré sur le passé)

 

Concrètement, comment ça se passe…

 

Rappelons-nous que pour que ce soit un succès, le travail en intelligence collective requiert quelques préalables. « L’état des personnes » est premier (voir le point n°6 ci-dessus). Robert Dilts parle de l’état « crash », très courant en entreprise : chargés des préoccupations en cours, ceux qui arrivent en réunion ne sont pas encore disponibles pour être vraiment présents. Ils ont les dossiers précédents, les confrontations ou difficultés bien en tête. Pourtant, ils sont censés arriver frais et dispo en CODIR. Ils ne sont pourtant pas encore à l’écoute.

 

L’humain ne fonctionne pas vraiment comme cela. Il a besoin de sas de décompression.

 

Ainsi, lors du démarrage d’une réunion de comité de direction à laquelle j’assiste, l’un des membres fait sentir que ca va mal, qu’il n’en peut plus. Emporté par l’élan habituel, le CEO veut enchainer. Je l’interromps (puisque je suis en charge du processus) : « une seconde, il semble que Jojo ait un problème. Jojo que se passe-t-il ? » Alors Jojo vide son sac. Nous l’écoutons de bout en bout. Rassuré par nos encouragements, il redeviendra présent, en état « coach » dans la réunion, qu’il quittera le sourire aux lèvres.

 

L’état « crash » d’un ou plusieurs participants est une garantie de réunion ratée, voire pire de conflits larvés ou d’explosion. Il s’agit de proposer que chacun rejoigne un état « coach », c’est-à-dire une disposition de présence, d’écoute, une vigilance à jouer du « et » plutôt que du « ou ».

 

Quel agenda pour la réunion de Comité de Direction ?

 

En pratique, un Comité de Direction de 2h peut suivre cet agenda… toujours le même, avec exemple de démarrage à 9h :

9h – Tour de table avec un vrai « comment ça va ? » informel…

9h05 – Pour les plus audacieux qui en ont compris l’intérêt, une courte méditation pour créer les conditions de l’état « coach »…

9h10 – 2ème tour de table de bonnes nouvelles corporate à porter à l’attention de tous…

9h15 – Revue rapide des tableaux de bord, incluant les dimensions « satisfaction des employés », « satisfaction des clients », « couleur d’avancement des grands projets », « finances » (facultatif pour la revue hebdomadaire)…

9h30 – Identification et sélection de un ou deux sujets prioritaires et cruciaux à régler, puis brainstorming dans l’esprit de recherche de solutions…

10h45 – Récapitulation des actions, communications à partager dans l’entreprise, mot de synthèse du CEO…

10h55 – Evaluation de la réunion…

11h – Fin de la réunion !

Comme on le voit, cette réunion de Comité de Direction est tout sauf un relevé des compteurs. Elle est centrée sur le travail collectif de recherche de solutions. Il ne s’agit pas de faire un reporting ennuyeux. Il s’agit de concentrer tous ces beaux cerveaux sur la recherche commune de solutions. Il n’est pas non plus question d’être exhaustif. Les entreprises vivent dans un univers de complexité : travailler ensemble les top priorités donne un élan d’idées et d’énergies pour résoudre les autres problèmes.

 

Le rôle de l’animateur est essentiel, car le risque de dérive est fort. L’animateur doit être intronisé par le CEO comme la personne qui rappelle la règle. Il peut utiliser un chronomètre pour sensibiliser chacun au temps de parole, encourager à aller direct au but, faire montre d’esprit de synthèse.

 

Ce modèle signifie du travail de préparation pour que les sujets traités en CODIR soient les bons, pour que les tableaux de bord soient simples, pertinents, efficaces, compris de tous. Il s’agit aussi de se poser la question essentielle de « qui participe ». Etre en CODIR n’est ni une récompense, ni un statut. C’est avant tout une contribution à l’exercice collectif, au service de tous. Les affaires d’ego sont à clarifier avec vigueur ? Pour en réussir l’animation, chacun doit être formé au processus, qui peut être déstabilisant pour les néophytes. Si vous êtes habitués des réunions pendant lesquelles il ne s’agit pas d’écouter et de contribuer, il s’agit d’attendre son tour pour parler, vous n’avez pas votre place ici !

 

Pour les startup, c’est un must de démarrer ainsi…

 

Alors… l’intelligence collective en comité de direction, vous y croyez ? Envie d’essayer une autre manière de piloter votre entreprise ?

Pour une startup, démarrer sur ces bonnes pratiques (voir l’offre Maitre Jedi pour startup en série A) renforce l’esprit d’équipe dès les premières heures, puis ce qui se passe au sommet se décline dans toute l’organisation.

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Bonjour, bienvenue sur mon blog

Je m’appelle Laurent de Rauglaudre (je sais, mon nom est imprononçable). Sur ce blog, j’écris des articles sur le leadership, le métier de consultant libre et de coach.

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