Le Comité de Pilotage, clé du succès des projets à fort enjeu…

par | Décider, Podcasts, Projet | 13 commentaires

L’expression Comité de Pilotage (CoPil dans l’abrégé de certains, ou Steering Committee pour nos amis anglophones) apparait régulièrement dans le langage des DSI, dans les marchés publics, et en général dans les (grandes) entreprises qui mettent en place le management transversal par projet.

Un comité de pilotage, de quoi s’agit-il ? A quoi cela sert-il ? Qui en est membre ? Qui l’anime, qui arbitre ? Quels sont les objectifs et la régularité des réunions de Comité de Pilotage ? Pourquoi est-ce la clé de succès pour les projets à forts enjeux ?

Ecoutez cet article en podcast :

 

Quand le Projet présente de forts enjeux, un cahier des charges complexe, de multiples interlocuteurs, de lourdes interdépendances entre plusieurs entités de l’entreprise, créer un comité de pilotage est une top priorité du chef de projet…

 

En effet,  la confusion entre détention du pouvoir et exécution du projet reste souvent de mise dans la gestion des projets (c’est d’ailleurs utile quand le top management cherche un bouc émissaire si la situation tourne mal). Or, dans le management de projet transversal, le chef de projet ne peut pas arbitrer des priorités de moyens, de délais ou de qualité qui le dépassent, puisqu’il n’a pas de relation hiérarchique avec son équipe. Il va donc concevoir et présenter régulièrement des tableaux de bord synthétiques, directs au but, qui servent à une prise de décision éclairée par les membres du Comité de Pilotage.

 

Cette équipe va servir de relais de pouvoir. Elle va permettre de faire approuver au plus haut niveau les décisions majeures, les passages d’étapes. Les membres du Comité doivent donc être décideurs ou influents, concernés par le projet, avoir un pouvoir direct ou indirect sur les moyens affectés au projet… Ils peuvent être managers (en particulier s’ils sont impliqués hiérarchiquement dans des ressources affectées partiellement au projet), ou experts à la parole écoutée dans l’entreprise pour leur pertinence.

 

Le Comité de Pilotage est formé (théoriquement) en début de projet par le Sponsor  en collaboration étroite avec le Chef de Projet. Dans la réalité, le Chef de Projet fait une démarche pour solliciter les responsables ou experts susceptibles de participer au Comité. Il s’appuie sur l’analyse faite avec le Sponsor. Bien souvent, le seul fait de citer le Sponsor comme dirigeant le Comité de Pilotage, suffit à motiver le futur membre à se joindre au Comité – cela flatte l’ego de certains de savoir qu’ils vont participer à une réunion régulière avec des membres influents de l’entreprise (clin d’oeil 😉 ). Il n’empêche : cette étape est cruciale car les membres du Comité de Pilotage seront régulièrement consultés et instruits de l’avancée et des difficultés du projet et n’auront pas d’échappatoire si la situation tourne mal. Ils devront mouiller la chemise pour faire de ce projet une réussite. Pour le Chef de Projet, la création et l’animation du Comité de Pilotage devient donc la tactique essentielle pour impliquer ceux qui détiennent le pouvoir sur les moyens, les délais, la qualité/la performance (voir le fameux triangle des 3 forces interdépendantes dans un projet).

 

Les réunions de Comité de Pilotage se tiennent alors sous l’autorité du Sponsor, mais sont animées par le Chef de Projet. Celui-ci prépare les réunions avec en tête quelques idées forces :

 

1 – Les réunions doivent être planifiées longtemps à l’avance (les membres sont des contributeurs importants à l’agenda difficile). Il est tout à fait efficace de donner un agenda des prochains 6 à 12 mois pour les réunions. Idéalement, ces réunions durent maximum 2h. En fonction de la criticité du projet, de sa durée, de sa complexité, ces comités peuvent se tenir entre une fois par mois et une fois par trimestre. A titre personnel, quand j’ai dirigé le projet Bogue de l’An 2000 qui a tardivement démarré en septembre 1998 (avec 14 usines, 2000 fournisseurs, des milliers de clients et partenaires, des dizaines de milliers de machines électroniques à vérifier, j’ai animé 23 Comités de Pilotage entre octobre 1998 et janvier 2000). Evidement les réunions commencent à l’heure pile et finissent à l’heure prévue. Cela va renforcer la crédibilité du Chef de Projet aux yeux des dirigeants.

Comité de pilotage
2 – Les présentations doivent être très synthétiques (tableaux de bord clairs et points cruciaux à discuter). Le Chef de Projet doit aller “direct au but” : le verbiage et les grandes tirades ou les plaintes sont des fausses pistes. Le Comité est là pour décider des sujets difficiles : le chef de projet souligne en priorité les points rouges (on ne sortira pas de la salle sans les avoir arbitrés), éventuellement les points oranges (la situation est difficile mais on devrait s’en sortir sans l’avis du Comité de Pilotage), et si on a le temps… les points verts (ça avance conformément au plan, le Chef de Projet n’a pas besoin des gros cerveaux et moyens du Comité).

 

3 – Les enjeux politiques sont largement aussi essentiels que les enjeux techniques présentés en réunion. Un exemple : si  le Chef de Projet sait que certains membres du Comité de Pilotage ne sont pas d’accord avec une orientation du projet, il convient qu’il fasse un travail préventif, avant la réunion, pour dégonfler l’éventuel désaccord (ou conflit) qui risque de rendre la réunion improductive. Le talent de négociateur, la finesse et la fermeté deviennent le tournevis et le marteau du Chef de Projet : les outils rudimentaires et cruciaux du quotidien !

 

4 – Le Sponsor ne doit rien découvrir pendant la réunion, car il sert d’allié du Chef de Projet en cas d’arbitrage difficile. Il ne doit avoir aucune surprise en réunion. Cela signifie un point préparatoire en tête-à-tête avec le Sponsor. Le Chef de Projet lui propose l’agenda du prochain comité, les décisions à prendre, les éventuelles tensions susceptibles d’advenir entre membres du Comité, le rôle/la tactique qu’il souhaite que le Sponsor prenne. Le Sponsor, c’est le pacha : pendant la réunion, il écoute ce qu’il sait déjà dans la présentation du Chef de Projet debout, aux manettes. Le Sponsor observe les débats, et lui revient le dernier mot s’il s’agit de prendre un arbitrage. Pour le Chef de Projet, c’est une clarification évidente de la prise de responsabilité :

  • le Sponsor décide
  • les membres du Copil ont donné leur avis (et par conséquent leur assentiment aux décisions)
  • le Chef de Projet exécute

 

En pratique, le Chef de Projet a tout préparé pour que la décision soit conforme aux intérêts supérieurs de l’entreprise, indépendamment des intérêts particuliers des départements impliqués. En cela, le projet transversal détruit les silots que certains managers mettent en place pour solidifier leur pouvoir personnel.

 

Dans les 24h qui suivent le Comité, le Chef de Projet envoie son compte-rendu dans lequel sont inscrites dans le marbre les décisions majeures !
 

Bien souvent, il n’existe pas de Comité de Pilotage pour les projets. Est-ce une cause d’échec des projets ? La réponse est-elle dans la question ? Et quand ils existent, sont-ils employés à bon escient ou bien sont-ils des salons où l’on cause sans véritable clarté dans les rôles ?

Donnez moi votre avis ci-dessous en commentaire.

 

Pour aller plus loin écoutez l’audioconférence :

 7 clés pour réussir votre comité de pilotage projet 

 

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13 Commentaires

  1. ben

    Bonjour,

    Je tiens à vous remercier pour bonnes informations fournies à propos de la gestion de projet et qui aide le manager projet de combler des lacunes durant le déroulement de son projet.

    Je suis ingénieur projet, je gère des projets de construction des infrastructures pétrolière.

    Concernant notre domaine, la notion de comité de pilotage projet est appliquée soit pour l’équipe projet qui assure le suivi du projet de l’ingénierie jusqu’au la supervision et le control qualité de la construction, soit pour le Project management control « PMC » (contrat réalisé avec une entreprise de conseille et de contrôle), soit pour un audit interne ou externe.

    A propos des réunions de coordination projet sont tenues hebdomadairement et mensuellement et durant la durée complète du projet, ces réunions doit être exécuter sur site.
    Pour le bon contrôle du projet, un système de gestion de projet doit être tracer avant le commencement du projet dont les procédures de gestion de projet doivent être élaborées par le maître de l’œuvre et approuvées par le maître de l’ouvrage.

    Finalement merci infiniment pour le bon site que le trouve très intéressant pour le chef de projet et l’équipe de projet.

    Cordialement.
    Ben
    Ingénieur en mécanique
    Eng2pmc

    Réponse
  2. BIZOT Bruno

    Après quelques semaines passées en compagnie de vos différents articles précis et succincts, je prends beaucoup de plaisir. Les conseils et la méthode me permettent déjà d’expérimenter sur le terrain de nouvelles façons d’aborder mon rôle de manager. Merci à vous.

    Réponse
    • Laurent

      Merci pour ce commentaire. Cela fait toujours plaisir et me rassure sur la valeur que je souhaite apporter.

      Laurent

      Réponse
  3. ben

    Bonjour,

    j’aimerais bien avoir des conseilles sur la prise de décision.

    merci
    Ingg. project management control

    Réponse
    • Laurent

      Bonjour,
      pouvez-vous préciser votre question ? Merci.
      Laurent

      Réponse
  4. ben

    Bonjour,
    Quel est le processus de décision en entreprise ? merci,

    Réponse
  5. helly

    Merci pour vos connaissances livrées en matière de projet. j’en voudrais bien en savoir plus si vous pouvez m’envoyer quelques clés dans ma boîte mail. merci

    Réponse
  6. helly

    j’attends vos conseils sur le projet car je suis gestionnaire de projet! merci

    Réponse
  7. Eve

    je souhaiterai avoir des infos sur la mise en place d’un comité marketing pour une entreprise

    Réponse
  8. pilot t

    Merci de nous faire découvrir les facettes d’un comité de pilotage

    Réponse
  9. Nathalie

    Bonjour, très intéressantes et importantes informations. Je suis chef d’un projet et je dois mettre en place un comité de pilotage. Je me pose la question si je dois prendre rendez-vous avec chaque membre de ce futur comité de pilotage avant de les inviter officiellement?. Sachant que certains ont été contactés par téléphone il y a quelques temps. Merci à vous de m’éclairer

    Réponse
  10. Laurent de Rauglaudre

    @Nathalie,

    yes yes yes ! Créer un comité de pilotage est un défi tactique. Il convient de créer une relation forte avec chaque membre du comité, donc de les rencontrer, demander leur vision du projet, leurs attentes, le rôle qu’ils vont jouer. Cette rencontre est aussi l’occasion de rappeler que le comité de pilotage ne sera pas une “chambre d’enregistrement de l’avancement du projet” mais un travail d’équipe, de gouvernance, d’arbitrage dont vous avez besoin pour réussir…

    Réponse

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Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

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Anecdotes vécues en entreprise

N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».

Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…

N°2 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise. Je viens comme chaque quinzaine, une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Il est américain,  directeur financier, l’entreprise pèse 1 milliard d’€ de chiffre d’affaires. Avant, il était contrôleur financier mondial d’Intel – vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il m’écoute lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais): « que penses-tu que … », « pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.

Que pensez-vous de ces 2 anecdotes ?

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