gestion de projet et agilité

Gestion de projet et agilité, définition, vigilance, exemples de terrain

J’interviens sur le sujet “gestion de projet et agilité” lors d’une table ronde en ligne (après mon intervention sur le télétravail). Cet évènement est organisé pour une population d’écrivains techniques. Que signifie “projet” ? Quel est l’apport de l’agilité ? Comment marier gestion de projet et agilité ? Quels sont les points de vigilance communs à la gestion de projet et l’agilité ?

 

Dans la vidéo, je raconte comment  j’ai mis le comité de direction en face de ses responsabilités de gouvernance (fin 1998, un autre siècle) !  A la tête d’une vaillante équipe de 3 personnes, je devais régler le fameux problème du bogue de l’an 2000 pour une entreprise de 14 usines, 2000 fournisseurs, 500 produits. Nous devions piloter près de 30 000 projets de tests en quelques mois. Je suis sorti de la réunion de direction avec l’accord pour passer de 3 collaborateurs à une équipe de 20 personnes à plein temps ! Les décisions doivent être prises, et prises au bon endroit. Le chef de projet ne peut pas tout résoudre.

L’agilité change-t-elle quelque chose à la nécessité de juste gouvernance ?

 

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Le Comité de Pilotage, clé du succès des projets à fort enjeu…

L’expression Comité de Pilotage est régulièrement employée par les DSI, dans les marchés publics, et en général dans les (grandes) entreprises qui mettent en place le management transversal.

Ecoutez cet article en podcast :

De quoi s’agit-il ? A quoi cela sert-il ? Qui en est membre ? Qui l’anime, qui arbitre ? Quels sont les objectifs et la régularité des réunions de Comité de Pilotage ? Pourquoi créer un Comité de Pilotage est la clé de succès pour les projets à forts enjeux ?

 

Quand le Projet présente de forts enjeux, un cahier des charges complexe, de multiples interlocuteurs, de lourdes interdépendances entre plusieurs entités de l’entreprise, monter un comité de pilotage (souvent le mot COPIL est employé dans les couloirs) est une top priorité du chef de projet…

 

En effet,  la confusion entre détention du pouvoir et exécution du projet reste souvent de mise dans la gestion des projets (c’est d’ailleurs utile quand le top management cherche un bouc émissaire si la situation tourne mal). Or, dans le management de projet transversal, le chef de projet ne peut pas arbitrer des priorités de moyens, de délais ou de qualité qui le dépassent, puisqu’il n’a pas de relation hiérarchique avec son équipe. Il va donc concevoir et présenter régulièrement des tableaux de bord synthétiques, directs au but, qui servent à une prise de décision éclairée par les membres du Comité de Pilotage.

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Qui sont les doux-dingues

Aurélien Barrau, astrophysicien devenu célèbre depuis l’automne 2018, utilise souvent cette expression “qui sont les doux-dingues ?” Depuis quelques jours, j’évoque mon envie d’aller travailler dans la permaculture. Je n’ai jamais eu autant de réactions à mes publications. Entre ceux qui tentent de me ramener à la raison en me tirant par les cheveux vers le système dont la vocation semble de permettre à l’occident de gagner contre la Chine, et ceux qui me donnent plein d’indications très intéressantes, avec ou sans encouragement, je vois tout le spectre qui sépare les prises de conscience ! Qui sont les doux-dingues ?

 

J’espère que la vidéo est suffisamment explicite pour exprimer ce que je ressens. Si la crise du coronavirus permet d’aiguiser les prises de conscience au plus profond, alors il reste le passage à l’action. Car qui sont les doux-dingues ?

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Comment faire un plan d’actions efficace ?

Ce matin, je me réveille avec l’idée d’écrire cet article « comment faire un plan d’actions efficace » ?  Je suis étonné de cette soudaine inspiration. Depuis l’automne 2018, je suis en Amérique du Nord et j’ai travaillé avec des entreprises canadiennes et américaines. Un plan d’actions me parait une tâche tellement élémentaire que je m’interroge ? Pourquoi ai-je constaté ces derniers mois, dans ce continent si avancé en matière de management, que de jeunes salariés comme des professionnels expérimentés n’ont toujours pas intégré les fondamentaux d’un plan d’actions efficace ? Peut-être parce que ce qui est simple pour moi est une grande compétence

 

Revenons à quelques fondamentaux…

 

1 – Qui doit faire le plan d’actions ?

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Clés de management selon Roland Paul…

Roland Paul dirige GSE, société projet à la forte culture ingénieur. Roland a répondu à cet interview où je l’interroge sur les clés de management, le leadership, lintelligence collective… Prendre l’expérience à la source est toujours une matière première de qualité pour s’inspirer dans la démarche de progrès.

Regardez, écoutez…

 

“L’ingénieur n’aime pas l’incertitude”, évoque Roland dans son interview.

Pourtant dans cet univers de complexité en perpétuelle intensification, les managers, tous ingénieurs fussent-ils, se retrouvent confrontés à des défis qui ne sont pas du registre des équations rationnelles…

 

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La règle des 5 pourquoi…

Quelle est la cause la plus profonde sur laquelle agir ?

Trop souvent, nous travaillons sur les “effets observés” d’un problème avec des résultats peu efficaces. Pourquoi ? Parce que les effets observés sont les conséquences en cascade – et souvent entremêlés –  de causes plus profondes qui ont créé la situation de crise.

 

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Formez-vous, quelque soit votre âge

Formez-vous quelque soit votre âge !  

J’ai récemment passé le cap des 55 ans. Lors de la traditionnelle série d’appels pour me souhaiter mon anniversaire, l’une de mes grandes soeurs s’étonne que je lui parle de la prochaine formation à laquelle je vais participer : « Quoi ! A ton âge, tu dois encore participer à des formations ? »

Je m’étonne à mon tour de son étonnement. Je rajoute que l’animateur a plus de 20 ans de moins que moi. Se former, se former auprès de quelqu’un qui a beaucoup moins d’expérience que soi… on marche sur la tête !

 


Combien de philosophes et de grands penseurs ont déclaré que, plus ils en savaient, plus ils découvraient l’immensité de ce qu’ils ne connaissaient pas ? Je partage ce constat.

 

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Forming, norming, storming, performing, 4 phases de création d’une équipe…

Dans la réunion, l’ambiance commence à chauffer… les participants défendent leur point de vue, avancent leurs arguments, le volume monte. Je n’interviens pas (volontairement). L’un de mes chefs de projet, britannique, le magnifique turban sur la tête, me glisse avec un clin d’oeil : “storming“… Il connait ces 4 phases que traversent les équipes en création.

 

Le projet a démarré depuis quelques semaines dans l’enthousiasme (forming). Puis nous avons construit nos référentiels, nos outils de pilotage (norming). Là, nous entrons dans la phase storming, celle qui permet à l’équipe de se consolider ou d’exploser. En raffermissant le partage de leurs points de vue, les équipiers préparent inconsciemment la phase performing…

 

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planifier en intelligence collective

Planifier en intelligence collective, retour d’expérience

Planifier en intelligence collective donne-t-il de meilleurs résultats d’analyse, une vision partagée du chemin critique, de la marge, et en définitive plus d’engagement pour toute l’équipe ?

 

Le chef de projet confronté à la planification initiale se trouve souvent démuni. En général, il procède en étoile, aller voir les différents membres contributeurs du projet et agréger dans un outil informatique un Gant, aussi incompréhensible qu’incohérent. Planifier en intelligence collective est un exercice plus puissant, comme je l’ai développé dans l’article comment construire le planning initial projet en équipe. L’utilisation de méthodes d’intelligence collective pour bâtir ensemble donne des résultats immédiats (livrable clair pour tout le monde, présentations structurée) et collatéraux  (reconnaissance, résolution de problème) remarquables.

 

Ecoutez ce témoignage d’Hervé : il m’a demandé de planifier en intelligence collective la construction sur 5 ans d’un quai de port et d’une station d’épuration.

Hervé donne des indications importantes sur la pertinence des résultats, l’implication des équipes, etc…

Le directeur du port, venu dans la salle à la fin de l’exercice a déclaré :

“incroyable, nous faisons des quais depuis 40 ans sans comprendre comment on y arrive… là, tout est clair sur le mur”

Souhaitez-vous aller plus loin, vous faire accompagner dans l’exercice ?


Retranscription de la vidéo : La planification initiale est souvent le parent pauvre des projets. Elle est souvent maltraitée, et je voudrais vous faire réfléchir à trois ingrédients clés pour améliorer la performance des projets et en particulier celui de la planification.

Alors déjà, une première chose : un planning doit se faire en équipe. Pourquoi ?

Parce que les défauts habituels des plannings sont qu’ils sont illisibles, incohérents, souvent inadaptés à la situation. On a un planning GANT que peu de personnes comprennent avec des tâches ésotériques. Pourquoi cet état de fait ? Dans une immense majorité des cas, le planning a été construit tout seul par le chef de projet, qui en réalité n’a pas tout le temps la maîtrise de toutes les tâches qui sont confiées aux différents membres de l’équipe projet. D’ailleurs, c’est un chef d’orchestre, il n’est pas censé être l’expert de toutes les tâches. Et puis d’autre part, il a une véritable impossibilité à maîtriser toutes les relations entre ces équipiers. Il peut avoir une vision, mais il ne peut pas maîtriser toutes les subtilités de la relation entre les équipiers.

C’est pour cela que c’est essentiel de faire le travail de planification initiale en équipe, parce qu’au-delà du fait que l’on va créer une équipe, une motivation, on va créer vraiment un évènement en faisant un planning en équipe. En même temps, on va réussir à faire apparaître les véritables interdépendances entre les tâches et responsabilités de tous les acteurs. On va aussi clarifier qui sera précisément en charge telle ou telle partie du projet. On va lever les flous, clarifier les vocabulaires.

Tout cela est essentiel parce que dans le bateau que représente le voyage du planning projet, du projet lui-même, on va mieux se comprendre ; et cela, dès le départ.

Évidemment, pour faire cela, c’est important d’utiliser une méthode.

La méthode que je préconise est une méthode d’intelligence collective. Une méthode qui va permettre à tout le monde de s’exprimer de manière visuelle, dans de la créativité, dans le mouvement aussi. Tout le monde doit pouvoir évoluer dans la réunion, en discussion ; qu’il soit ouvert avec tout le monde, mais aussi un petit peu en privé, même pendant la réunion. Et en tout cas, l’objectif est de créer une vision globale pour tous. Une vision globale pour tous de l’ensemble du planning du projet.

J’utilise comme méthode, une combinaison de plusieurs outils : PERT (Planning Evaluation Review Technic) en bon français ; qui est une méthode visuelle. La méthode CPM (Critical Path Method) qui permet de mettre en exergue le chemin critique. Enfin TQM (Total Quality Management), qui sont des méthodes de résolution de problème.

C’est un mix de tout cela qui permet de créer une méthode créative d’intelligence collective à l’issue de laquelle on sort avec un planning qui représente l’engagement de l’équipe. Très important.

Pour faire cela, le troisième point est que le chef de projet, il doit oser.

Il faut qu’il ose rechercher l’ensemble de l’équipe, qu’il ose aller motiver le management de l’intérêt de faire une réunion qui peut durer un certain temps, ou même quelques réunions ; mais qui vont pouvoir produire un planning initial de bien meilleure qualité que ce que l’on a pu faire dans les projets précédents.

Pour cela, il faut qu’il s’approprie une méthode, il faut qu’il utilise une méthode. Il ne peut pas se lancer comme cela dans une réunion en disant : on va faire le planning initial, donnez-moi chacun… Il faut vraiment qu’il s’approprie une méthode. Il faut qu’il ose sortir de ses habitudes, il faut qu’il ose sortir des logiciels informatiques, qu’il oublie les logiciels informatiques, et même quelquefois, qu’il oublie même les processus existant dans l’entreprise pour aller vers un autre chemin. Mais c’est un chemin d’optimisation, c’est un chemin où chacun va mettre davantage de sa vraie expertise, de son vrai savoir au service de la construction d’un outil en commun qui servira pour tout le projet.

Bien entendu, je peux vous accompagner pour à la fois créer un planning initial d’un projet qui s’avèrerait stratégique et vous appuyer pour former vos chefs de projets. J’aime bien faire des formations actions. C’est-à-dire lancer un projet et en même temps que l’on planifie le projet, je vais former et coacher le chef de projet à s’approprier ce qu’on est en train de faire ensemble.

Voilà, j’espère que ces éléments rajoutent une meilleure compréhension au grand intérêt de faire la planification initiale en équipe.

Que pensez-vous de ce témoignage ?
Comment se passent les méthodes et étapes de planification initiale de vos projets ?
Racontez dans les commentaires…

 

Une journée de colloque sur l’intelligence collective…

De retour d’une journée de colloque sur l’intelligence collective en Avignon…

 

Dans sa conférence, Robert Dilts explique par l’anecdote que l’équation 1 + 1 = 3 se retrouve facilement dans la nature. Ainsi, les pionniers de Californie utilisaient des mules pour remorquer de lourdes charges. Une mule pouvait déplacer une tonne à elle seule. Mais 2 mules attelées devenaient capables de tirer 2,5 tonnes ! Quant à 20 mules associées… 40 tonnes.

 

Pour illustrer le propos de l’intelligence collective, il rappelle aussi cette idée simple et lumineuse : 2 personnes se rencontrent porteuses chacune de 1$ en poche (Robert est américain). Si chacun donne son dollar à l’autre, les 2 personnes repartent avec… 1$ ! Aucune création de valeur. Si ces 2 mêmes personnes décident de partager une idée avec l’autre, chacun repart riche de 2 idées. Aucun des 2 n’a perdu quoi que ce soit, il y a eu création de valeur pour les 2, sans compter les effets collatéraux de la combinaison des 2 idées.

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