Planifier en intelligence collective, retour d’expérience

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Planifier en intelligence collective donne-t-il de meilleurs résultats d’analyse, une vision partagée du chemin critique, de la marge, et en définitive plus d’engagement pour toute l’équipe ?

 

Le chef de projet confronté à la planification initiale se trouve souvent démuni. En général, il procède en étoile, aller voir les différents membres contributeurs du projet et agréger dans un outil informatique un Gant, aussi incompréhensible qu’incohérent. Planifier en intelligence collective est un exercice plus puissant, comme je l’ai développé dans l’article comment construire le planning initial projet en équipe. L’utilisation de méthodes d’intelligence collective pour bâtir ensemble donne des résultats immédiats (livrable clair pour tout le monde, présentations structurée) et collatéraux  (reconnaissance, résolution de problème) remarquables.

 

Ecoutez ce témoignage d’Hervé : il m’a demandé de planifier en intelligence collective la construction sur 5 ans d’un quai de port et d’une station d’épuration.

Hervé donne des indications importantes sur la pertinence des résultats, l’implication des équipes, etc…

Le directeur du port, venu dans la salle à la fin de l’exercice a déclaré :

“incroyable, nous faisons des quais depuis 40 ans sans comprendre comment on y arrive… là, tout est clair sur le mur”

Souhaitez-vous aller plus loin, vous faire accompagner dans l’exercice ?


Retranscription de la vidéo : La planification initiale est souvent le parent pauvre des projets. Elle est souvent maltraitée, et je voudrais vous faire réfléchir à trois ingrédients clés pour améliorer la performance des projets et en particulier celui de la planification.

Alors déjà, une première chose : un planning doit se faire en équipe. Pourquoi ?

Parce que les défauts habituels des plannings sont qu’ils sont illisibles, incohérents, souvent inadaptés à la situation. On a un planning GANT que peu de personnes comprennent avec des tâches ésotériques. Pourquoi cet état de fait ? Dans une immense majorité des cas, le planning a été construit tout seul par le chef de projet, qui en réalité n’a pas tout le temps la maîtrise de toutes les tâches qui sont confiées aux différents membres de l’équipe projet. D’ailleurs, c’est un chef d’orchestre, il n’est pas censé être l’expert de toutes les tâches. Et puis d’autre part, il a une véritable impossibilité à maîtriser toutes les relations entre ces équipiers. Il peut avoir une vision, mais il ne peut pas maîtriser toutes les subtilités de la relation entre les équipiers.

C’est pour cela que c’est essentiel de faire le travail de planification initiale en équipe, parce qu’au-delà du fait que l’on va créer une équipe, une motivation, on va créer vraiment un évènement en faisant un planning en équipe. En même temps, on va réussir à faire apparaître les véritables interdépendances entre les tâches et responsabilités de tous les acteurs. On va aussi clarifier qui sera précisément en charge telle ou telle partie du projet. On va lever les flous, clarifier les vocabulaires.

Tout cela est essentiel parce que dans le bateau que représente le voyage du planning projet, du projet lui-même, on va mieux se comprendre ; et cela, dès le départ.

Évidemment, pour faire cela, c’est important d’utiliser une méthode.

La méthode que je préconise est une méthode d’intelligence collective. Une méthode qui va permettre à tout le monde de s’exprimer de manière visuelle, dans de la créativité, dans le mouvement aussi. Tout le monde doit pouvoir évoluer dans la réunion, en discussion ; qu’il soit ouvert avec tout le monde, mais aussi un petit peu en privé, même pendant la réunion. Et en tout cas, l’objectif est de créer une vision globale pour tous. Une vision globale pour tous de l’ensemble du planning du projet.

J’utilise comme méthode, une combinaison de plusieurs outils : PERT (Planning Evaluation Review Technic) en bon français ; qui est une méthode visuelle. La méthode CPM (Critical Path Method) qui permet de mettre en exergue le chemin critique. Enfin TQM (Total Quality Management), qui sont des méthodes de résolution de problème.

C’est un mix de tout cela qui permet de créer une méthode créative d’intelligence collective à l’issue de laquelle on sort avec un planning qui représente l’engagement de l’équipe. Très important.

Pour faire cela, le troisième point est que le chef de projet, il doit oser.

Il faut qu’il ose rechercher l’ensemble de l’équipe, qu’il ose aller motiver le management de l’intérêt de faire une réunion qui peut durer un certain temps, ou même quelques réunions ; mais qui vont pouvoir produire un planning initial de bien meilleure qualité que ce que l’on a pu faire dans les projets précédents.

Pour cela, il faut qu’il s’approprie une méthode, il faut qu’il utilise une méthode. Il ne peut pas se lancer comme cela dans une réunion en disant : on va faire le planning initial, donnez-moi chacun… Il faut vraiment qu’il s’approprie une méthode. Il faut qu’il ose sortir de ses habitudes, il faut qu’il ose sortir des logiciels informatiques, qu’il oublie les logiciels informatiques, et même quelquefois, qu’il oublie même les processus existant dans l’entreprise pour aller vers un autre chemin. Mais c’est un chemin d’optimisation, c’est un chemin où chacun va mettre davantage de sa vraie expertise, de son vrai savoir au service de la construction d’un outil en commun qui servira pour tout le projet.

Bien entendu, je peux vous accompagner pour à la fois créer un planning initial d’un projet qui s’avèrerait stratégique et vous appuyer pour former vos chefs de projets. J’aime bien faire des formations actions. C’est-à-dire lancer un projet et en même temps que l’on planifie le projet, je vais former et coacher le chef de projet à s’approprier ce qu’on est en train de faire ensemble.

Voilà, j’espère que ces éléments rajoutent une meilleure compréhension au grand intérêt de faire la planification initiale en équipe.

Que pensez-vous de ce témoignage ?
Comment se passent les méthodes et étapes de planification initiale de vos projets ?
Racontez dans les commentaires…

 

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Co-auteur du livre “Les groupes Mastermind, accélérateurs de réussite”, premier ouvrage publié en français sur le sujet. Co-écrit en intelligence collective. Egalement disponible en anglais et en espagnol.

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  • – un entrepreneur
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Laurent de Rauglaudre

Anecdote vécue comme consultant

Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

Je réponds “bien sur”… Je réalise la prestation avec son équipe de direction : un diagnostic, suivi d’un séminaire de 2 jours en intelligence collective, une synthèse de recommandations.

A l’issue de la mission, le Directeur Général me demande une nouvelle offre. Moins d’une semaine plus tard, je lui propose une mission à 30 000€. Il signe et me dit : “je ne négocie pas le prix car je connais la qualité de la prestation que j’achète”.

Dans cette anecdote se trouvent dissimulés les “secrets” de la vente de valeur. Je vends de la valeur, je ne vends pas du temps. Pour en savoir plus, voici 5 vidéos gratuites à écouter : comment bien vendre du conseil aux entreprises…

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N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».

Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…

N°2 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise. Je viens comme chaque quinzaine, une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Il est américain,  directeur financier, l’entreprise pèse 1 milliard d’€ de chiffre d’affaires. Avant, il était contrôleur financier mondial d’Intel – vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il m’écoute lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais): « que penses-tu que … », « pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.

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