La règle des 5 pourquoi…

by | Equipe, Projet | 4 comments

Quelle est la cause la plus profonde sur laquelle agir ?

Trop souvent, nous travaillons sur les “effets observés” d’un problème avec des résultats peu efficaces. Pourquoi ? Parce que les effets observés sont les conséquences en cascade – et souvent entremêlés –  de causes plus profondes qui ont créé la situation de crise.

 

Il est facile de désigner des responsables quand un risque se transforme en problème. Il est facile (et d’usage) de chercher un bouc émissaire. Tout cela évite de faire le vrai travail d’analyse des causes, des causes profondes sur lesquelles on peut agir.

Comment chercher les causes profondes ? La règle des 5 pourquoi (je n’en ai dessiné que 3 dans mon schéma ci-dessus mais c’est bien 5 le bon chiffre) permet ce travail…

 

La question se pose : comment passer d’une conséquence – d’un effet – d’un problème – d’un dysfonctionnement… à une cause ? Et à quoi cela sert-il ? Pourquoi la prise de conscience et l’action sur la cause la plus profonde est-elle plus efficace ?

Prenons d’abord la dernière question : imaginez…

Votre veilleur signale qu’un iceberg est dans l’axe de progression du bateau. La conséquence est à portée – quelques minutes. Capitaine du bateau, vous n’avez qu’une solution : contourner l’iceberg. Deux heures plus tôt, votre radio vous annonce qu’il y a des icebergs dans les parages. Vous pouvez alors décider de dérouter le bateau vers le sud pour éviter la zone dangereuse. C’est une action corrective. Enfin, avant de quitter l’Europe, et sachant que l’Atlantique Nord est dangereux pour ses icebergs, vous pouvez choisir une route plus au sud, et donc prendre une mesure préventive.

(toute ressemblance avec des évènements ayant véritablement existé est voulue)


On voit dans cet exemple plusieurs notions d’analyse de risques :

1 – Plus on est près du problème, moins on a de latitudes de décisions et plus on est dans l’action corrective, dans l’urgence. Plus on est éloigné dans le temps du problème pressenti – donc plus on a anticipé l’analyse de risques, plus on est dans l’action corrective, voire préventive.

 

2 – On s’aperçoit que le risque observé se trouve dans un arbre cause/conséquence. Ainsi, le fait qu’il y ait un iceberg dans l’axe du bateau est une conséquence de la densité d’icebergs dans les parages. Aussi, la densité d’icebergs dans les parages est une conséquence du fait que le bateau soit en Atlantique Nord.

 

En travaillant la cause profonde “l’Atlantique Nord est une zone d’iceberg”, on peut prendre la bonne décision et éliminer la conséquence potentiellement très grave de la collision. (NB : heureusement, il y aura d’autres problèmes, sinon on s’ennuierait…). On peut s’interroger sur le pourquoi du choix de l’Atlantique Nord, ce qui devient une autre branche d’analyse. Dans le cas du Titanic, il s’agissait de faire la traversée la plus rapide possible de l’océan. Pourquoi cela ? Pour satisfaire des enjeux commerciaux ou des ego ?

 

Comment passer, quand on analyse un problème, des effets observés-des conséquences vers les causes ?

Simplement en posant la question “pourquoi”. Cette simple question “pourquoi” doit être relancée sur chaque cause jusqu’à trouver la/les cause/s la/les plus essentielle/s. Agir sur les causes les plus profondes est un gage d’efficacité, comme on vient de la voir sur l’exemple du paquebot.

 

L’expérience montre que 5 questionnements “pourquoi” semble le maximum de remontées possibles – on arrive souvent après 3 ou 4 questions “pourquoi” au sens de la vie ou à l’existence de Dieu . Ainsi, dans l’exemple des icebergs, le quatrième niveau de questionnement amène à “pourquoi y a-t-il des icebergs en Atlantique Nord”. On peut alors répondre avec des arguments “géographie, climat, position de la planète dans l’espace”, sur laquelle on n’a aucune prise. La réponse au “pourquoi suivant” interroge “la géographie, le climat, la position de la planète dans l’espace, etc…” devient inaccessible… et surtout, le chef du projet “bateau en traversée de l’Atlantique” n’a aucune prise sur cette cause là. Il convient donc d’agir sur la cause qui reste dans le registre du “pouvoir”, en l’occurence ici : traverser l’Atlantique dans une zone sans icebergs.

Faire l’exercice des 5 pourquoi, identifier les causes les plus profondes sur lesquelles on peut agir, et prendre les bonnes décisions…

 

Comment cela vous inspire-t-il dans les crises que vous traversez ?

Vous pouvez répondre dans les commentaires ci-dessous…

 

4 Comments

  1. David X

    Merci pour cette article intéressant. Ce que vous avez identifié est un modèle mental qui s’appelle la pensée du second ordre. Vous parlez de questionnement face à un problème. Je rajouterai qu’on devrait se poser les mêmes questionnement avant une décision à prendre. Dans tous les systèmes humains et les systèmes les plus complexes, la deuxième couche d’effets se cache souvent derrière la première, et ainsi ne sont pas prises en compte lors de la prise de décision . En d’autres termes, nous devons considérer que les effets de nos décisions ont des effets…et ces effets du second ordre sont des fois contraire à l’objectif souhaité.

    Si on prend les choses de façon encore plus philosophique nous nous retrouvons peut être avec une sorte de loi du karma. ou chaque action a un retour sur soi inévitable. Nous avons aucune emprise sur les effets les plus profonds. mais nous avons une liberté de choix à l’origine de nos actions au moment de la prise de décision.

    Reply
    • Laurent de Rauglaudre

      Bonjour David,

      merci de ce commentaire.
      Je suis davantage versé dans l’observation et l’induction que dans la déduction. Quand j’observe des “problèmes”, je m’aperçois très souvent qu’on ne va pas réellement travailler les causes : c’est pour cela que je suggère (que je rappelle) ce fonctionnement de bon sens, l’outil des 5 pourquoi…
      Il est astucieux, comme vous le suggérez, d’utiliser également l’outil pour prendre une décision. Je m’en vais l’utiliser à l’instant… merci 🙂

      Laurent

      Reply
      • David X

        Bonjour Laurent,

        Merci de votre réponse.
        Je rajouterai que “la pensée du second ordre” n’est pas le seule modèle mental qui ressort de votre article. Ce qui témoigne d’une pensée pratique de haut niveau. Il y a aussi, (au moins) les modèles mentaux suivants:

        -L’inversion: où face à un problème difficile, on commence par rechercher tout ce qui conduit au contraire de la solution, puis on recherche à l’éviter.

        -Le blocage d’erreur à l’origine: Pourquoi se laisser ou laisser aux autres le loisir de faire des erreurs quand on peut guider/automatiser le processus et/ou bloquer les erreurs possibles. Ce modèle mental est à la base des règles de sécurité par exemple.

        Reply
        • Laurent de Rauglaudre

          “Le blocage d’erreur à l’origine” oui… et pourtant : ce n’est pas toujours possible, en dehors du domaine de la “sécurité physique” et encore pas systématiquement… un enfant va transgresser pour apprendre – un adulte peut négliger la recommandation pour nourrir d’autres ambitions.

          L’expérience de l’un se retrouve souvent confrontée aux “croyances” d’un autre, et à la nécessité de “faire sa propre expérience”… c’est humain.
          Merci du débat.

          Reply

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Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

Je réponds “bien sur”… Je réalise la prestation avec son équipe de direction : un diagnostic, suivi d’un séminaire de 2 jours en intelligence collective, une synthèse de recommandations.

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Anecdotes vécues en entreprise

N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».

Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…

N°2 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise. Je viens comme chaque quinzaine, une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Il est américain,  directeur financier, l’entreprise pèse 1 milliard d’€ de chiffre d’affaires. Avant, il était contrôleur financier mondial d’Intel – vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il m’écoute lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais): « que penses-tu que … », « pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.

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