Je t’aime, tu n’es pas suspect

par | Equipe, Podcasts | 0 commentaires

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Lors d’une animation, un manager me raconte cet anecdote : “Jimmy vient me voir 5 à 10 fois dans la matinée pour me demander ceci ou cela. Et je n’arrive pas à bosser plus de 10 minutes sans être interrompu.”

Je lui ai suggéré de simplement répondre ceci au perturbateur : “Tu sais Jimmy, je t’aime. Sincèrement, je t’aime, tu n’es pas suspect”

 

Je sais que tu travailles. Je sais que tu avances, que tu as des difficultés. Mais si tu veux que moi, ton boss, je sois efficace, il faut que nous nous organisions différemment. Alors, viens me voir une fois par jour avec toutes tes questions d’un seul coup. Prenons rendez-vous demain à 14h30. D’ici là, je ne veux plus te voir, sauf si il y a un début d’incendie dans ton bureau. Ok ? Rappelle-toi, je t’aime, je te fais confiance !”

 

J’ai ensuite proposé au manager en question de planifier une réunion régulière avec Jimmy – peut-être tous les jours au début, puis 2 fois par semaine, puis 1 fois par semaine. Et de faire de cette réunion-là un temps qui “appartienne” à Jimmy. Pas d’autre agenda que vider le sac de Jimmy, et en profiter pour aider Jimmy à grandir.

Un espace temps planifié, régulier, court (1 heure max) et sans ordre du jour avec chacun de ses collaborateurs est un investissement pour le manager et son équipe : effet garanti !

Dans le fond, il y a 2 causes majeures d’interruption du manager par un collaborateur :

  1. il manque d’amour (ou l’appelle reconnaissance dans le jargon châtié de l’entreprise et du management)
  2. il manque d’instructions, d’information, d’arbitrage.

Les 2 causes se traitent. Pour éviter qu’elles perturbent le travail de fond, le manager éduque son équipe à accumuler un stock de données à échanger lors d’entretiens planifiés.

Faites-le, mettez en place les réunions régulières, en tête-à-tête avec chacun de vos équipiers.

 

Dites à votre équipier que vous l’aimez et revenez en commentaires partager sa réaction 🙂

 

Rappelez-vous, ce temps lui appartient…

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Co-auteur du livre “Les groupes Mastermind, accélérateurs de réussite”, premier ouvrage publié en français sur le sujet. Co-écrit en intelligence collective. Egalement disponible en anglais et en espagnol.

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Laurent de Rauglaudre

Anecdote vécue comme consultant

Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

Je réponds “bien sur”… Je réalise la prestation avec son équipe de direction : un diagnostic, suivi d’un séminaire de 2 jours en intelligence collective, une synthèse de recommandations.

A l’issue de la mission, le Directeur Général me demande une nouvelle offre. Moins d’une semaine plus tard, je lui propose une mission à 30 000€. Il signe et me dit : “je ne négocie pas le prix car je connais la qualité de la prestation que j’achète”.

Dans cette anecdote se trouvent dissimulés les “secrets” de la vente de valeur. Je vends de la valeur, je ne vends pas du temps. Pour en savoir plus, voici 5 vidéos gratuites à écouter : comment bien vendre du conseil aux entreprises…

Anecdotes vécues en entreprise

N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».

Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…

N°2 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise. Je viens comme chaque quinzaine, une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Il est américain,  directeur financier, l’entreprise pèse 1 milliard d’€ de chiffre d’affaires. Avant, il était contrôleur financier mondial d’Intel – vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il m’écoute lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais): « que penses-tu que … », « pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.

Que pensez-vous de ces 2 anecdotes ?

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