3 idées catastrophiques, 3 idées géniales pour devenir le pire ou le meilleur des managers

by | Débats, Equipe, Leadership, Objectifs, Stratégie | 4 comments

Un bon manager, c’est quoi ? Le débat est large. Devenir un bon manager ne passe-t-il pas par l’éradication de certaines pratiques et l’appropriation d’autres… Dans tous les métiers, certains gestes transforment l’action en catastrophe ou en succès.

 

Je vous propose de réfléchir à 3 idées catastrophiques, 3 idées géniales pour devenir le pire ou le meilleur des managers.

 

Spontanément, en réfléchissant au sujet, 3 idées catastrophiques pour devenir le pire des managers ont glissé immédiatement sous ma plume :

  1. Montrer ses muscles
  2. Reprocher en public, critiquer dans le dos
  3. Imposer des objectifs impossibles à atteindre

Idée catastrophique 1 : Montrer ses muscles

Le manager se trouve dans une position d’organisation, d’animation, d’arbitrage. Il n’est pas là par hasard, par chance. J’en conviens, il arrive que, eu égard aux diplômes ronflants ou à la relation filiale d’un employé avec le grand patron, certains héritent de position usurpée de management. Cela crée parfois de belles erreurs de casting : l’expert devient manager, le fils-à-papa du patron devient manager. Ecartons-nous de tout jugement définitif et caricatural, il arrive que le choix “expert” ou “fils-à-papa” devenu manager se passe très bien.

 

Revenons à notre manager arrivé légitimement à son poste. Fort de son expérience opérationnelle préalable, le manager sait faire. Il détient la capacité de réaliser la moindre des taches élémentaires, ce qui lui a permis de se forger une vraie compétence, puis de prendre un poste d’encadrement. Or, là, le risque de montrer ses muscles à son équipe, “moi, ton chef, je sais mieux faire que toi, mon collaborateur” met en péril sa puissance. En effet, montrer ses muscles ne renforce pas les muscles de ses équipiers. Cela a davantage tendance à décourager. Le job du manager, c’est de stimuler les muscles de son équipe. Devenir manager-coach : faire réfléchir chacun sur ce qu’il peut apporter comme réponses au problème posé. Le manager-coach interroge, même s’il connait la réponse à la question. Ainsi, il fait grandir, il encourage l’appropriation. Au contraire, en montrant ses muscles, il ne donne rien, il tombe dans le panneau du narcissisme, de l’auto-satisfaction. Il est peu probable que l’équipe suive…

Un bon manager ne montre pas ses muscles !

Idée catastrophique 2 : Reprocher en public, critiquer dans le dos

Un collaborateur fait une erreur, voire une faute. Le manager lui lance publiquement un reproche (en réunion, dans le couloir, au café), il se fait immédiatement un ennemi. Dans l’erreur, l’employé a besoin d’un recadrage et d’un soutien. Cependant, si la correction ou la réprimande arrive devant témoins, à son erreur s’ajoute l’humiliation. L’idée, consciente ou non, du manager est-elle de faire un exemple pour les autres ? L’exemple va se retourner contre lui : les équipiers vont désormais agir dans la peur, celui qui a commis repart à son poste nourri de honte, sentant les regards de tous peser sur son passage. Il lui reste la révolte, la fuite, le découragement. Évidement, il doit corriger, relever la tête – n’est-ce pas plus dur quand l’entourage désormais lui placarde dans le dos “il s’est planté”.

 

De la même manière, critiquer Pierre en s’adressant à Paul, pratique très répandue, est catastrophique pour Paul. En effet, quand le manager, sur ton de la confidence avec Paul, critique Pierre absent, que croyez-vous qu’il crée chez Paul ? Probablement une grande interrogation : “au fait, que dit mon chef de moi à Pierre, à Géraldine, à Joseph ?”

 

Reprocher en public, critiquer par derrière, pour le manager, c’est tomber dans un piège qui va se retourner tôt ou tard contre lui. Le recadrage se fait en privé, la critique se fait auprès de la personne concernée (avec précautions de langage), certainement pas auprès d’une tierce personne.

Un bon manager ne reproche pas en public, ne critique pas dans le dos !

Idée catastrophique 3 : Imposer des objectifs impossibles à atteindre

Toutes les entreprises rêvent de dépasser les nuages. Tous les départements veulent offrir le meilleur service. En conséquence, les objectifs s’élèvent de plus en plus haut, d’autant que la concurrence, à l’affut, va bientôt nous détruire – syndrome du management par la peur. Le manager est tenté, il est poussé, à imposer des objectifs plus haut, plus haut, plus haut, jusqu’à devenir impossibles à atteindre.

 

Les expressions justificatives les plus couramment employées alors :

  • nous devons faire mieux que nos concurrents
  • il faut être paranoïaque (expression utilisée par un manager d’une des plus grandes sociétés mondiales, il doit avoir raison)
  • vous devez vous surpasser
  • 2 fois plus vite, 2 fois moins cher, 2 fois meilleurs
  • etc…

 

Bien sur, les objectifs doivent tirer vers le haut, encourager à sortir le meilleur pour rester compétitif, proposer de belles choses aux clients, stimuler la créativité. Si les objectifs deviennent des incantations, si la cible est tellement haute que la chance de l’atteindre est nulle, alors le résultat s’inverse. Personne ne croit plus aux objectifs, ils deviennent un chant ridicule.

 

J’aime bien l’expression “définir des objectifs raisonnablement ambitieux“. Sans ambition, point de stimulation. Sans raison, point d’appropriation. Pour moi, la construction des objectifs s’aiguise avec une pierre ponce de raison, une pierre ponce d’ambition. Vaste programme…

Un bon manager n’impose pas des objectifs impossibles à atteindre !

—————

Qu’en est-il des idées géniales pour devenir le meilleur des managers. Encore une fois, 3 pistes spontanées m’inspirent :

  1. Partager la vision stratégique avec tous
  2. Prévoir un temps privilégié régulier avec chaque collaborateur
  3. Remplir son frigidaire

Idée géniale 1 : Partager la vision stratégique avec tous

J’ai lu un jour que les armées ont récemment réalisé que chaque soldat a un cerveau. A l’époque romaine, l’armée avançait sur le champ de bataille en rangs serrés, bien visible de l’ennemi. On jouait sur la loi du nombre, de l’armure, on se battait pour l’honneur. Si chaque soldat a un cerveau, des yeux, des oreilles, des capteurs sur le terrain, si l’organisation sait consolider les informations, les idées, les propositions de terrain, alors le système est plus fort.

 

Pour que le manager puisse donner envie à tous les cerveaux alentours de développer leurs talents créatifs, leur capacité à contribuer, à oser, à transformer, chacun doit comprendre les enjeux globaux. Parfois, le manager préfère garder par-devers lui la vision stratégique. Dans mes jeunes années de consultant, j’ai connu un dirigeant, qui, à l’issue d’un séminaire qu’il m’avait demandé d’animer, se révolta contre moi. J’avais poussé son équipe à mettre sur papier la vision globale. Le jeune dirigeant en question se sentait dépossédé de son pouvoir. Il ne réalisait pas qu’il venait de faire monter son équipe en puissance.

 

Partager la vision stratégique, c’est inscrire la destination dans les processeurs de toute l’équipe. Le manager risque-t-il d’en perdre le pouvoir ? Je pense le contraire. La confiance ressentie par chacun va démultiplier les forces du groupe. Les idées vont fuser, les initiatives germer. Le manager retrouve son rôle d’arbitrage, de décisions, il peut ciseler le projet. Encore faut-il qu’il s’écarte de sa peur intérieure de perdre son pouvoir…

Un bon manager partage la vision stratégique avec tous !

Idée géniale 2 : Prévoir un temps privilégié régulier avec chaque collaborateur

Chaque outil de management a une place particulière. L’entretien régulier, tête-à-tête avec chaque collaborateur est un espace privilégié sans équivalent. Si les réunions servent à ajuster les interdépendances, les entretiens à 2, dans le bureau, porte fermée permettent :

  • la revue de la liste des points spécifiques liés à la mission d’équipier
  • le dégonflage, le plus amont possible, des baudruches de problèmes
  • le transfert de compétences
  • la validation régulière de l’adéquation des objectifs, de la motivation
  • la reconnaissance, les encouragements, ingrédients nécessaires à la motivation
  • le recadrage des dérives
  • la remontée d’informations dont le manager a besoin
  • etc…

 

En fonction de la séniorité, l’expérience des collaborateurs, cet entretien peut durer 30 minutes ou 1 heure, se dérouler chaque semaine ou 2 fois par mois. Cet entretien appartient davantage au salarié qu’à son manager. Ce dernier se met en position d’écoute et stimule les muscles du cerveau de son interlocuteur.

Cet entretien permet à chacun de s’entrainer à stocker pendant quelques jours, les informations, les attentes réciproques, et diminue d’autant les interruptions et chronophagies. Le collaborateur trouve la ressource pour prolonger son action. Cet outil de management ne se substitue pas à un autre. Il a sa place, essentielle…

Un bon manager prévoie un temps privilégié régulier avec chaque collaborateur !

Idée géniale 3 : Remplir son frigidaire

De part sa fonction d’organisateur, le manager passe une grande partie de son temps à distribuer ce que lui-même a engrangé dans son frigidaire : conseils, méthodes, analyses, etc… Par nature, son job s’élargit, ses responsabilités grandissent. Son plan de formation, le coaching, les colloques métiers, les séminaires de management, ses lectures, les conférences deviennent pour lui les sources d’inspiration pour “remplir son frigidaire”. C’est une priorité.

 

En développant le champ de son action, en avançant dans la vie, les certitudes s’amenuisent , la vision des risques s’aiguise. Le manager évolue dans un univers de plus en plus sensible où on lui demande des décisions, des arbitrages, de la vitesse d’analyse, de la capacité d’engagement, de la perspective. De plus, le manager doit développer ce que les américains évoquent les “soft skills”, on parle de “savoir-être”, qui correspondent à toute une panoplie d’attitudes appropriées à sa fonction, avec lesquelles il doit jouer. Pour entretenir, développer, enrichir ce registre, l’offre est abondante :

  • coaching individuel
  • outils d’animation
  • développer son leadership
  • communiquer en public
  • conduire les entretiens
  • affronter les crises
  • etc…

 

Pour rassurer son équipe alors que se développe autour de lui l’immensité des possibles, des menaces, des interrogations, comment faire ? Comment continuer à distribuer les victuailles du frigidaire s’il n’y a plus de réflexe de le remplir régulièrement ? Remplir le frigidaire devient une de ses priorités majeures, une démarche à haut rendement, un processus sans fin…

Un bon manager remplit son frigidaire !

 

Donnez votre avis en commentaires… avez-vous de exemples illustrant les 3 idées catastrophiques ou des remarques sur le 3 idées géniales ?

 

4 Comments

  1. nicorazon

    Remplir son frigo peut aussi être pris au premier degré : c’est sympa d’être reçu avec une tasse de thé ou de café et des petits gâteaux ou des pâtes de fruit.

    Reply
  2. nicorazon

    J’ajoute que quand on critique, il faut le faire sous une forme contractuelle et avec humour : est-ce que vous acceptez que je dise ce que je pense de telle ou telle personne ? Et ajouter après accord : je vous demande à ce que ça ne sorte pas d’ici. Puis : rions-en ensemble.
    Pourquoi ? Parce qu’on n’est pas des saints, ni des héros et encore moins des anges… et qu’il faut des lieux pour sa catharsis. Tant que la parole est libre, bien que sous contrat (ce qui responsabilise), les non-dits et les rumeurs restent cadrés.
    Évidemment le mieux est d’éviter ce cas de figure. Mais tant qu’il y aura la liberté de blâmer (des comédies, des théâtres et des humoristes), on sera protégé de l’Ordre Moral.

    Reply
  3. CIBIE

    Bonjour,
    j’ai vécu l’idée catastrophique 2 : Reprocher en public il y a 2 ans. En découvrant votre site, j’ai eu confirmation que ce type de management ou plutôt d’anti-management était néfaste.Devant une telle attitude, il n’y a qu’une solution : “Quand le conflit est inévitable, il faut attaquer le premier !” Aucune négociation n’étant possible avec un manager toxique de type despote, la voie juridique est la seule voie pour s’en sortir!

    Reply

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groupe mastermind

Co-auteur du livre “Les groupes Mastermind, accélérateurs de réussite”, premier ouvrage publié en français sur le sujet. Co-écrit en intelligence collective. Egalement disponible en anglais et en espagnol.

Hé hé, c’est quoi un consultant libre ?

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Laurent de Rauglaudre

Anecdote vécue comme consultant

Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

Je réponds “bien sur”… Je réalise la prestation avec son équipe de direction : un diagnostic, suivi d’un séminaire de 2 jours en intelligence collective, une synthèse de recommandations.

A l’issue de la mission, le Directeur Général me demande une nouvelle offre. Moins d’une semaine plus tard, je lui propose une mission à 30 000€. Il signe et me dit : “je ne négocie pas le prix car je connais la qualité de la prestation que j’achète”.

Dans cette anecdote se trouvent dissimulés les “secrets” de la vente de valeur. Je vends de la valeur, je ne vends pas du temps. Pour en savoir plus, voici 5 vidéos gratuites à écouter : comment bien vendre du conseil aux entreprises…

Anecdotes vécues en entreprise

N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».

Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…

N°2 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise. Je viens comme chaque quinzaine, une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Il est américain,  directeur financier, l’entreprise pèse 1 milliard d’€ de chiffre d’affaires. Avant, il était contrôleur financier mondial d’Intel – vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il m’écoute lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais): « que penses-tu que … », « pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.

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