Les bonnes pratiques de management : comment les construire ensemble ?

par | Equipe, Intelligence collective, Objectifs, Podcasts, Progresser | 6 commentaires

Y aurait-il par hasard, de bonnes pratiques de management ? Quels sont les fondamentaux pour manager une équipe, comment penser à son développement durable ? Sur quel référentiel un manager peut-il s’appuyer ? N’est-ce pas opportun de poser la question directement… à des managers ? Cet article reprend la synthèse d’un travail d’opérationnels qui se sont penchés sur la question, en intelligence collective.

 

Vous pouvez écouter cet article en podcast :

Bonnes pratiques de management

Bonnes pratiques de management

J’anime régulièrement des séminaires managers avec des méthodes d’intelligence collective.

 

Parfois, on me demande à quoi ça sert les “méthodes d’intelligence collective”…

 

Avec l’accord d’un de mes clients, je vous restitue le travail d’une dizaine de participants qui, en une journée, ont produit un cahier des bonnes pratiques de management.

 

Cette liste, affichée sur le bureau du manager, ne peut-elle d’autant plus le faire mûrir qu’elle est le fruit d’un travail commun entre pair, reflet d’une culture d’entreprise en mutation ?

 

Lisez plutôt, c’est la production pure et originale de l’équipe, une liste à la Prévert de…

 

— bonnes pratiques de management —

(liste préparée par une équipe de managers opérationnels)

 

1 – Optimisation du temps

  • J’organise mon agenda en fonction de mes objectifs
  • Je planifie dans mon agenda des créneaux pour la préparation / réflexion
  • Je pense résultats à atteindre
  • Je consulte mon agenda chaque matin
  • Je prépare chaque réunion et chaque rendez-vous
  • Je définis une organisation hebdomadaire
  • Je planifie l’activité en collaboration avec mon équipe

2 – Délégation

  • Je décline mes objectifs en sous objectifs pour chacun de mes collaborateurs
  • Je développe l’autonomie de mes collaborateurs
  • Je délègue avec des objectifs clairs, mesurables et réalistes
  • Je responsabilise mes collaborateurs
  • J’encourage la prise d’initiative de mes collaborateurs
  • J’assure la montée en compétence de mes collaborateurs pour une meilleure délégation

 

3 – Communication/écoute

  • J’encourage le feedback auprès de mes collaborateurs
  • Je m’assure que mon message est bien compris par mes interlocuteurs
  • Je guide mes collaborateurs pour qu’ils trouvent eux-mêmes les réponses aux problèmes
  • Je communique régulièrement avec ma hiérarchie
  • J’utilise la reformulation
  • J’emploie des questions ouvertes
  • Je communique de manière précise avec mon équipe : basé sur des faits, des dates, des chiffres, des objectifs. SMART
  • J’assume mon rôle de manager en écoutant, questionnant mon équipe

4 – Animation d’équipe

  • Je définis avec mes collaborateurs des moments dédiés uniquement à l’échange
  • Je mets en place des sessions de travail collectif
  • Je définis un cadre pour mes échanges
  • Je valorise mon équipe
  • Je mets un point d’honneur à féliciter mes collaborateurs
  • J’adapte mon management au profil de mon collaborateur et à sa maturité
  • Je fédère mon équipe à travers des objectifs communs
  • J’accompagne le départ d’un collaborateur, je prépare l’arrivée
  • J’utilise et j’oriente les forces de mon équipe
  • Je définis les règles du jeu
  • Je conduis des entretiens de recadrage (avec mes collaborateurs, et mon chef)

 

5 – Exemplarité/cohérence

  • Je prends le temps de réfléchir avant d’agir
  • J’anticipe et me porte force de propositions
  • J’analyse les erreurs plutôt que d’accabler les coupables
  • J’analyse de manière factuelle les situations et les résultats de mes collaborateurs
  • J’agis en cohérence avec mes propos
  • Je négocie l’adéquation entre mes objectifs et les moyens à mettre en œuvre
  • J’organise avec mes homologues managers le partage des ressources pour une plus grande efficience
  • J’explique le changement et insiste sur ce que ça apporte de positif
  • Je donne l’exemple et impulse le changement
  • J’élève mon niveau de négociation avec mon propre management
  • Je suis mon propre et unique chantier
  • Je défends mon équipe et mes partenaires
  • J’ose prendre ma juste place”

 

Que pensez-vous de la manière de formuler
ces bonnes pratiques de management ?

Que remarquez-vous dans cette liste ? Qu’est-ce qui vous surprend, vous séduit, vous choque ? A votre avis quel est le sens du travail en intelligence collective pour produire cette liste ?

 

Je vais juste vous aider un peu dans la réflexion : l’utilisation du “je” et du verbe au présent ne sont pas des choix neutres. Pour que ce soient véritablement de bonnes pratiques de management, il est crucial qu’il y ait appropriation. Le langage est utile pour déclencher de la proximité ou s’éloigner d’un concept.

 

Voyez-vous une différence entre :

  • le manager devrait montrer l’exemple et impulser le changement
    (affiché sur le mur du bureau), ou
  • je montre l’exemple et j’impulse le changement

 

Le conditionnel et la 3ème personne rendent le propos impersonnel et lointain. En arrivant à mon travail, si je lis sur mon bureau “je montre l’exemple et j’impulse le changement”, cela se traduira-t-il par un passage à l’action plus concret ?

 

Peut-être est-ce insuffisamment évoqué : les bonnes pratiques de management passent par une bonne pratique de la langue, comprendre que les subtilités influencent le passage à l’action, la précision de l’action, la puissance de l’action.

 

Observez le langage des grands leaders : les mots sont choisis, le propos est concis, le langage est précis, le sens est préservé par un juste poids donné à l’expression. Dans le paragraphe sur la “communication et l’écoute”, mon équipe de manager aurait pu rappeler que nous détenons 2 oreilles et 1  bouche : devrions-nous écouter 2 fois plus que parler ? Il n’est pas nécessaire de tout le temps prendre le devant de la scène quand on mène une équipe (ou une négociation). Il est utile de repérer le bon moment pour dire ce qui est nécessaire et juste – j’en dis quelques mots dans l’article “vous n’êtes pas obligé de parler“.

 

Autre réflexion sur la liste ci-dessus, qui n’a pas vocation à être exhaustive : c’est plutôt une invitation à prendre la mesure de la responsabilité de management. Souvent, des managers m’expliquent que “leurs taches opérationnelles prennent le dessus par rapport à leurs taches de management”. Je peux l’entendre quand on supervise 2 collaborateurs. Pensez-vous que pour une équipe de 5, 7 ou 10 personnes, le job de manager devient un job à plein temps ? S’occuper des autres, de la transmission, de la motivation, de la cohérence, de la mesure, de la correction, du soutien, de l’ambition, de la préparation, de la stratégie, de la tactique, de la formation, des relations aux autres parties prenantes, sont-elles les bonnes pratiques de management à mettre en premier comme activités à haut rendement dans l’agenda ?

 

Bien entendu, tout ceci passe par un vrai développement personnel du manager, et de la formation au management…

 

Réagissez dans les commentaires ci-dessous…

NB : ça vous intéresse de pratiquer l’exercice dans votre entreprise ? Prenez contact, je viens vous animer une session…

 

Ces sujets peuvent également vous intéresser

Bref, je me suis fais virer (épisode 1)

Bref, je me suis fais virer (épisode 1)

Quand on raconte son histoire, il n'est pas rare d'occulter des chapitres : je me suis fait virer, plusieurs fois. Derrière les chocs ou traumatismes, chaque fois, se trouve un enseignement... Frais émoulu de mon diplôme MBA de l'EMLyon, 29 ans, les mollets bien...

Votre vie sera un labyrinthe si vous ne voyez pas le labyrinthe…

Votre vie sera un labyrinthe si vous ne voyez pas le labyrinthe…

La vie est-elle un labyrinthe ? L'autre jour, je regarde le film "le Labyrinthe" avec mon fiston... Ce film est bourré de symboles sur les défis de l'adolescence : l'ascenseur qui envoie avec virulence ces jeunes garçons, en perte de conscience, vers le haut... cet...

L’excellence opérationnelle en 9 mots…

L’excellence opérationnelle en 9 mots…

Où est le problème : trouver des clients, inventer un nouveau produit génial, recruter les collaborateurs les plus intelligents ? Peut-être. Pourtant, au coeur de la réussite se trouvent les mille et une failles de l'exécution. Parler de l'excellence opérationnelle,...

Clarifiez votre orientation professionnelle : 5 questions

Clarifiez votre orientation professionnelle : 5 questions

Votre orientation professionnelle, cette question vous suit-elle depuis le début de votre parcours ? Alors que les sombres nuages du chômage continuent d'encourager les peurs, comment faire pour trouver la bonne orientation professionnelle, surtout quand le projet ne...

Secrets de consultants : interview de François Lavallée

Secrets de consultants : interview de François Lavallée

Dans la série "secrets de consultants", voici l'interview de François Lavallée biologiste organisationnel. Savoir ce qu'on veut, vendre qui je suis, avoir faim, traverser les creux et les vagues, François nous livre quelques-unes des expériences de vie d'un consultant...

10 risques à être entrepreneur plutôt que salarié…

10 risques à être entrepreneur plutôt que salarié…

Quels sont les risques à être entrepreneur ? Faut-il privilégier le choix d'être salarié ? Ces risques valent-ils la chandelle ? Quelle est la vraie contrepartie d'oser se lancer à son compte ? Il existe tant de diseurs de bonne aventure qu'il me parait utile...

6 Commentaires

  1. CHARRETIER JY

    ’interpellation est le “je” = mon égo – je fais tous …. tous seul …. est une représentation du management ….
    Ce premier niveau de travail de partage est riche et pertinent toutefois le poursuivre par une mise en perspective avec un travail sur la cohérence entre deux axe
    l’opérationnel (concret) et le sens (finalité)
    t surtout avec autre axe l’individu (je = manager, son collaborateur) avec le Nous (collectif, équipe, entité, entreprise)
    (la boussole de changement de Mozaik).
    Partagez vous ?

    Réponse
  2. Denis BARNEOUD-ROUSSET

    Je me permets de rebondir sur le commentaire de Charretier JY qui est interpellé par le “je”. Je trouve qu’il est important et montre que le premier niveau de management est l’individu lui même. Un manager doit se manager lui même avant de pouvoir manager son équipe.

    Je trouve ces règles très pertinente même si là on reste sur la forme et que l’on ne va pas cherche le fond. Pourquoi faire tout ça quel est le vrai but? Il faut donner du sens à nos collaborateurs et donc se donner du sens à soi-même.

    Réponse
  3. Laurent

    Je réponds à JY et Denis,

    Il n’est pas question dans mon propos, ni dans l’objectif de l’exercice que j’ai animé et relaté dans l’article, de faire l’apologie du “je fais tout tout seul”. L’enjeu du manager est de montrer la direction (le sens), d’aller y puiser de quoi donne une vraie source de motivation à ses équipes. Ensuite, il convient de mettre en place une délégation efficace.

    Cependant, pour le manager, comme pour chacun d’entre nous me semble-t-il, le seul chantier est soi-même. Comment améliorer l’implication, l’efficacité de mon équipe, si je ne m’engage pas, résolument et définitivement sur le chemin de ma propre clarification : pourquoi je prends en charge cette mission, comment je la mets en œuvre, etc…

    Trop souvent le manager (et pas seulement le manager bien sur) est empêtré dans un quotidien qui l’empêche… en particulier de prendre le recul nécessaire à son propre développement. Le “je” utilisé ci-dessus sert ainsi de “mantra” d’amélioration.

    Le “nous” ne trouve-t-il pas son efficacité dans la force fondamentale du “je” en transformation itérative ?

    Réponse
  4. Laurent

    Cet article a créé de nombreuses réactions sur Linkedin. J’en profite pour republier mes réponses à ces commentaires :

    1. – La liste de bonnes pratiques proposées est le résultat d’un travail fait avec des managers opérationnels. J’ai utilisé, pour cette création, des méthodes d’intelligence collective (inspirées en partie de mes formations avec Robert Dilts).

    2. – Il n’est pas question de prétendre que cette liste est exhaustive, répond à tous les secteurs d’activité. C’est juste un partage, fruit d’un travail collectif.

    3. – Ce travail en équipe de managers a permis de faire émerger des prises de conscience, ce qui est l’enjeu principal de ce type d’exercice – il serait prétentieux de croire qu’il suffit de faire une telle liste pour l’appliquer exhaustivement. La prise de conscience met sur un chemin… ou pas, cela dépend des envies/volontés/dispositions d’esprit/opportunités de chacun. La prise de conscience est juste un pas supplémentaire.

    4. – L’emploi du “je” est délibérée de ma part. Comment développer la conscience que “je” suis acteur d’une grande partie de mon destin ? Peut-être en réhabilitant le “je” sur des actes élémentaires de la vie courante.

    5. – Que l’on appelle les méthodes employées “brainstorming”, “intelligence collective”, “méthodes total quality management”, etc…, de mon point de vue l’enjeu n’est pas dans le titre. L’enjeu n’est-il pas de sans relache chercher à développer le travail ensemble, en donnant la place à toutes les idées – ce qui permet un enrichissement sans limite de tous. Après le temps de la création, vient le temps de la mise en projet, en plan, en exécution, en pilotage.

    Je suis content de voir que mon article a donné l’inspiration de ces commentaires.

    Laurent

    Réponse
  5. Michel

    Et si on changeait de paradigme ?
    Oser se mettre en danger en exploitant d’autres pistes…

    Suivre une voie qui n’est pas nouvelle, mais inhabituelle pour les managers déjà ‘dans des moules’…

    Donner le pouvoir aux productifs directs, aux ouvriers…
    Le ‘pour qui’ prime le ‘pourquoi’ et le comment est accessoire…
    Ceux qui dictent le ‘comment’ sont souvent incapables de faire ce qu’ils dictent…
    Il n’y a pas de performances sans bonheur… donc savoir ‘pourquoi’ on travaille…
    Vouloir tout améliorer est illusoire, et dépensier…, il vaut mieux imaginer autre chose…
    Manager, s’est laisser faire, pour faire en sorte que les choses se fassent toutes seules…
    C’est celui qui fait qui sait…
    Faire confiance, totalement confiance, et fixer les limites…
    Le contrôle tue l’action…

    illusoire ? utopiste ? quel manager veux bien abandonner ses accessoires du pouvoir conféré et s’en remettre au jugement du groupe qu’il doit piloter ?
    Jean-François ZOBRIST l’a fait en début de carrière.
    Il nous livre ses réflexions dans une vidéo de 8mn et bouscule nos idées reçues…
    Bonne écoute ! Et à vous de voir, pour l’avenir !!!
    https://www.youtube.com/watch?v=N_4DzvRn-Qg

    Réponse
  6. Laurent

    Bonjour Michel,

    “Ceux qui dictent le ‘comment’ sont souvent incapables de faire ce qu’ils dictent…”, je suis d’accord c’est souvent vrai. L’ouvrier près de sa machine a une très bonne vision pour améliorer le processus. Il est essentiel de l’impliquer. Essentiel de lui l’encourager sur le sens pour qu’il ouvre son potentiel de créativité.

    “Le contrôle tue l’action”, combien de fois ai-je proposé de substituer le mot “contrôle” par le mot “pilotage”.

    Dans le fonds, nous sommes d’accord. Le management est un univers de complexité où tout le monde peut avoir sa pierre à apporter. Même si au bout de la ligne, il est nécessaire de décider, d’arbitrer.

    L’exercice proposé dans l’article ci-dessus à une équipe de managers à pour vocation la mise en conscience de la responsabilité davantage que l’illusion qu’ils mettront tout en oeuvre.

    Merci de la contribution.

    Laurent

    Réponse

Soumettre un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.

Prochains Évènements

Publication

 

groupe mastermind

Co-auteur du livre “Les groupes Mastermind, accélérateurs de réussite”, premier ouvrage publié en français sur le sujet. Co-écrit en intelligence collective. Egalement disponible en anglais et en espagnol.

Hé hé, c’est quoi un consultant libre ?

Un consultant libre, c’est :

  • – un entrepreneur
    – un créateur de valeur
    – de l’expérience de terrain à partager

Je vous invite à :

Bonne découverte…

Laurent de Rauglaudre

Anecdote vécue comme consultant

Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

Je réponds “bien sur”… Je réalise la prestation avec son équipe de direction : un diagnostic, suivi d’un séminaire de 2 jours en intelligence collective, une synthèse de recommandations.

A l’issue de la mission, le Directeur Général me demande une nouvelle offre. Moins d’une semaine plus tard, je lui propose une mission à 30 000€. Il signe et me dit : “je ne négocie pas le prix car je connais la qualité de la prestation que j’achète”.

Dans cette anecdote se trouvent dissimulés les “secrets” de la vente de valeur. Je vends de la valeur, je ne vends pas du temps. Pour en savoir plus, voici 5 vidéos gratuites à écouter : comment bien vendre du conseil aux entreprises…

Anecdotes vécues en entreprise

N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».

Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…

N°2 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise. Je viens comme chaque quinzaine, une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Il est américain,  directeur financier, l’entreprise pèse 1 milliard d’€ de chiffre d’affaires. Avant, il était contrôleur financier mondial d’Intel – vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il m’écoute lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais): « que penses-tu que … », « pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.

Que pensez-vous de ces 2 anecdotes ?

Aller plus loin en téléchargeant l’ebook “7 clés pour devenir un leader inspirant”

Chaine youtube

Prochains évènements

 

Désert : marche initiatique – 1 semaine
– du 6 au 14 novembre 2021