L’argent est-il le moteur essentiel de la motivation ?

by | Débats, Equipe, Vidéos | 6 comments

L’argent et la motivation ? Quel est le lien ? Quel rôle joue l’argent dans la motivation ? En préparant une intervention sur la motivation, je fais un détour sur cet article. Je vous encourage à le lire et à consulter cette vidéo qui présente l’avantage de pouvoir être écoutée dans sa langue originelle, avec une traduction française de qualité :

 

 

 

 

Le conférencier nous présente son analyse d’une expérience basée sur un test de créativité qui a fait l’objet de l’observation scientifique, dont les premiers résultats ont été publiés en 1945 (problème de la bougie – Karl Duncker). Il s’agissait de demander à un individu de réfléchir, avec une boite en carton pleine de punaises, une boite d’allumettes et une bougie, à la meilleure solution pour faire tenir la bougie allumée sur le mur (sans le salir). Pour enrichir l’expérience, Kluckberg encourage certains cobayes par de l’argent : “si vous trouvez la solution plus vite, vous aurez une récompense d’autant plus importante – des bons vieux billets $$$”. L’expérience a duré 40 ans !

 

Les résultats ont montré que le bonus financier avait l’effet inverse de celui escompté. L’argent, motivation extrinsèque, avait tendance à limiter la capacité créative, ou du moins à la ralentir. Les candidats sans carottes s’en sortaient mieux. En revanche, la carotte fonctionnait quand l’expérience était modifiée, simplifiée et la réponse évidente.

 

En d’autres termes, le modèle de management édictant la récompense financière au sommet, l’argent et la motivation comme solution ultime, ne fonctionnerait que dans des cas très limités : cas où la tache à accomplir est simple et où le cerveau créatif est peu sollicité. Quand la créativité est en jeu, l’incitation financière a même des effets nocifs sur l’efficacité ! Ouhaou… Ce que l’expérience scientifique a analysé, les managers ne le savent pas…

 

L’argent et la motivation, une équation un peu trop simple

 

Or au 21ème siècle, à quoi sont confrontés les équipes et les managers : à des règles simples et des solutions triviales ou à des règles changeantes et des solutions surprenantes, hors sentiers battus ? Le processus de raisonnement simple “si-alors” (if-then) ne marche plus. Nous sommes confrontés à des problèmes complexes où la créativité devient la première des qualités à solliciter. Ce que dit l’expérience, c’est que pour motiver la créativité, l’incitation par l’argent ne fonctionne pas !

 

Ces travaux sur la motivation ont été prolongés au MIT, à l’Université de Chicago et Carnégie Mellon, à Londres, en Inde, etc… Les angles d’observation portaient sur la créativité, la concentration, les compétences. Toutes les analyses convergent : “we find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance”. Pour les expériences demandant des compétences cognitives, plus grande est la récompense, plus faible est la performance observée. Pour les taches simples ou mécaniques en effet, la carotte donne le meilleur résultat.

 

En définitive, pour développer la motivation, le moteur le plus performant consiste à développer la source intrinsèque :

  • faire quelque chose qui a du sens
  • contribuer à quelque chose d’important
  • faire quelque chose qu’on aime
  • se consacrer à quelque chose d’intéressant

 

La motivation grandit si :

  • je ressens que je dirige ma vie => L’AUTONOMIE
  • j’ai le désir d’améliorer quelque chose qui compte => LA MAITRISE
  • je participe à une œuvre qui sert des intérêts plus grands que moi => LE SENS

 

“Quand”, “où”, “comment” se fait le travail est secondaire. Avec de l’autonomie, de la maitrise, du sens, la productivité, l’engagement, la satisfaction augmentent, les départs/démissions diminuent. Si vous souhaitez de l’engagement, self direction (l’autonomie dans l’action) marche mieux, en particulier si l’argent est exclu du débat. Pour illustrer le propos, Ted le conférencier évoque une société australienne ayant instauré 1 journée par semaine “do what you want” (faites ce que vous voulez). Cette journée est devenue source de la plupart des innovations de l’entreprise. Google aurait ainsi créé la moitié de ses produits (dont gmail).

L’exposé finit sur l’initiative Microsoft de créer une encyclopédie en ligne avec ses équipes (payées donc), comparée à l’initiative totalement bénévole de Wikipedia. Dans les années 90, personne n’aurait misé un kopeck sur Wikipedia…

 

En synthèse, dans un monde où l’incertitude domine et la créativité fait la différence, ce sont les vecteurs intrinsèques qu’il convient de nourrir : l’autonomie, la maitrise, le sens. Pour ce qui concerne les métiers où les taches sont automatiques, les vecteurs extrinsèques gardent leur efficacité : la carotte et le bâton !

 

Pour le manager moderne, la priorité change de mode : créer l’adhésion (le sens), donner les moyens de réussir à des équipiers qui veulent montrer toutes leur qualités (l’autonomie), mettre en place des outils d’analyse pertinents et justes (la maitrise). Bien entendu, le collaborateur doit ressentir qu’il reçoit juste récompense de sa contribution. C’est une partie de la reconnaissance, une partie probablement moins essentielle qu’imaginée dans les modèles de management du 20ème siècle.

Cet angle d’analyse ne vous donne-t-il pas envie de revoir votre approche de la motivation pour votre équipe ?

 

6 Comments

  1. schtroumf grogro

    pour ma part, ayant vécu le plaisir de dépenser sans trop compter, je le connais moins maintenant, et je suis forcément obligé de taper dans le cochon pour des trucs en plus… ce qui fait que l’argent libère aussi une certaine angoisse.. donc apporte un certain bien etre… donc il faut avoir été “riche” pour comprendre que oui, l’argent contribue au bonheur, malgré ce que disent les nantis

    Reply
    • Laurent

      Entièrement d’accord sur le fait que “l’argent contribue au bonheur”. Je connais d’expérience la dégringolade et les conséquences sur l’état de l’esprit 🙁

      Pour avoir parcouru de nombreux pays, côtoyé des très riches comme des très pauvres, j’ai pu constaté que la “frontière du bonheur” n’est pas séparée sur le simple critère de l’argent. En avoir est nécessaire, lutter pour la richesse financière seule, est-ce une garantie de félicité ?

      Reply
  2. doug

    L’article est en partie dans le vrai, mais la manière dont il est formulé induit en erreur.
    Étant supposé que vous avez de quoi manger, l’argent ne va pas booster votre productivité au quotidien (dès l’instant que la tâche est un peu complexe et intéressante). Vous ne vous levez pas en pensant à combien vous allez gagner en allant travailler, et quand vous êtes à votre poste, vous ne vous demandez pas combien l’accomplissement de telle ou telle tâche vous rapportera. Au jour le jour, il est sans doute vrai que le fait de faire quelque chose d’intéressant motive plus que de gagner de l’argent.

    Ceci dit : dès que la tâche est un peu complexe, il devient facile de manger la carotte et d’éviter le bâton sans être productif. Si vous cassez des cailloux, on peut toujours compter le nombre de cailloux cassés, il vous est difficile de tricher. C’est rarement aussi simple.
    Cela explique sans doute en partie l’inefficacité des primes.

    En revanche, l’argent a un impact indirect qui est loin d’être faible :
    Si vous pensez pouvoir en avoir plus ailleurs, vous vous dîtes que vous partirez bientôt pour un employeur plus offrant. Par conséquent, vous vous fichez un peu de tel ou tel projet en cours, étant donné que vous ne serez plus là pour en voir la fin.

    Reply
    • Laurent de Rauglaudre

      Bonjour Doug,

      je ne pense pas qu’il faille éliminer l’argent parmi les moteurs de la motivation.

      Le propos est plutôt de souligner que dans le management d’entreprise, on a souvent mis tout l’accent sur ce moteur là. Or, cela présente des limites, jusqu’à éventuellement devenir contre productif dans les registres liés à l’innovation.

      Personne n’oublie la première marche de la pyramide de Maslow…
      Merci du commentaire,

      Laurent

      Reply

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Co-auteur du livre “Les groupes Mastermind, accélérateurs de réussite”, premier ouvrage publié en français sur le sujet. Co-écrit en intelligence collective. Egalement disponible en anglais et en espagnol.

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Laurent de Rauglaudre

Anecdote vécue comme consultant

Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

Je réponds “bien sur”… Je réalise la prestation avec son équipe de direction : un diagnostic, suivi d’un séminaire de 2 jours en intelligence collective, une synthèse de recommandations.

A l’issue de la mission, le Directeur Général me demande une nouvelle offre. Moins d’une semaine plus tard, je lui propose une mission à 30 000€. Il signe et me dit : “je ne négocie pas le prix car je connais la qualité de la prestation que j’achète”.

Dans cette anecdote se trouvent dissimulés les “secrets” de la vente de valeur. Je vends de la valeur, je ne vends pas du temps. Pour en savoir plus, voici 5 vidéos gratuites à écouter : comment bien vendre du conseil aux entreprises…

Anecdotes vécues en entreprise

N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».

Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…

N°2 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise. Je viens comme chaque quinzaine, une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Il est américain,  directeur financier, l’entreprise pèse 1 milliard d’€ de chiffre d’affaires. Avant, il était contrôleur financier mondial d’Intel – vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il m’écoute lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais): « que penses-tu que … », « pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.

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