Collaborateur difficile, comment le motiver pour éviter 3 conséquences graves ?

par | Emotions, Equipe, Intelligence collective, Leadership, Podcasts | 0 commentaires

Vous avez un collaborateur difficile ? Un vrai rebelle ! Le rebelle, est-ce possible de le motiver ? Pourquoi se rebiffe-il ? Pourquoi un collaborateur difficile risque-t-il de passer dans le camp du rebelle ? Est-ce juste un vilain personnage, méchant pas beau, parce qu’il ose remettre en cause le système ? Qu’est-ce qui se cache derrière la rébellion ? Que se passe-t-il quand on donne un coup sur le nez du rebelle ? Comment transformer l’attitude du rebelle en force de proposition ? Comment en tirer le meilleur ?

 

Ecouter cet article en podcast :

 

Il existe une grande confusion entre une posture « apparemment » de contestation et sa cause. Il est classique de condamner le messager plutôt que chercher à comprendre ce qui se passe vraiment. Souvent, j’évoque l’intention dans le processus d’écoute. J’en parle dans cet article qui souligne les 3 dimensions de l’écoute : les faits, les émotions, l’intention… Quelle est l’intention du collaborateur difficile ? Démolir ou bâtir ? Remettre en question les bêtises de processus désuets, mal construits, et proposer des solutions plus efficaces, ou nourrir son ego ?

 

Une cause juste est-elle cachée sous la rébellion ?

 

Le rebelle dérange souvent parce qu’il touche juste. Les impérialistes ne traitent-ils pas de rebelles ceux qui tentent de se libérer du joug tyrannique ?

Le collaborateur difficile défend-il quelque chose qui le dépasse, une cause, une amélioration, ou grogne-t-il pour le plaisir de grogner ? Pourquoi le rebelle se met-il en danger ? Qu’a-t-il à gagner ? Il pourrait rester tranquille, agir comme un mouton docile au lieu de secouer le cocotier. Quels intérêts sert-il ? A-t-il des commanditaires ? Agit-il seul ? Cherche-t-il à exprimer quelque chose ? Est-il entendu ? A-t-il un vrai espace d’accueil pour exprimer ce qu’il souhaite proposer ? Sa maladresse est-elle perçue de travers ? Y aurait-il des pépites à trouver derrière une réaction épidermique ? Pourquoi diable cet ernergumène ne maitrise-t-il pas ses émotions ?

 

Bing sur le nez

 

Souvent, pour faire taire et calmer le malotru, la réponse envoyée au collaborateur difficile est simple et sans appel : « tap, un coup sur le nez », un courriel de rappel à l’ordre, une convocation sentencieuse, une posture managériale du style « merci de te conformer à la règle ». Ce processus ressemble de près à la relation parent-enfant, si souvent expliquée, pour la détricoter, en coaching. Le rebelle se comporte manifestement comme un enfant, c’est l’heure de le gronder. La vie des entreprises regorge de ce type de réactions inappropriées.

Le bing sur le nez est d’autant plus utilisé que le manager manque de perspectives sur son véritable rôle. Malheureusement, pour beaucoup de chefs, le rôle consiste à donner des ordres, contrôler, sanctionner : tout le contraire de l‘intelligence collective. En fait, beaucoup de managers ont en tête que le collaborateur difficile est un suspect (voir l’article : je t’aime, tu n’es pas suspect).

 

Quelles conséquences pour le collaborateur difficile ?

 

J’ai constaté 3 réponses caricaturales du rebelle après le coup sur le nez :

(1) il s’en va

Furieux de n’être pas entendu, déçu de voir que ses idées (souvent pertinentes) reçoivent une enterrement de 3ème classe, blessé par la méthode sèche et arbitraire, il préfère s’effacer pour visiter d’autres horizons…

(2) il s’éteint

Comprenant que la valeur qu’il apporte n’est pas la bienvenue, il ne s’autorise plus à s’exprimer. Il enfouit sa créativité dans un sac étanche, bref il ferme sa gueule, s’aligne aux directives, disparait des écrans (ses propositions avec), remplit les missions sans conviction…

(3) il sabote

Constatant que ses propositions ne sont pas acceptées (ni même écoutées), il savonne la planche, rend des copies « politiquement correctes », transforme son ire en piques qui peuvent involontairement décrédibiliser le machin…

 

Bref, le résultat est une catastrophe, un exemple typique de loose-loose deal, tout le monde est perdant ! “S’il n’a pas le moral, asseyez-vous et mettez-vous au travail à coté de lui“, ai-je écrit dans un autre article évoquant le collaborateur en difficulté…

 

Peut-on motiver le collaborateur difficile et en tirer le meilleur ?

 

J’ai eu l’occasion de côtoyer un « capitaine » de l’industrie américaine. Il m’a raconté comment, dans une grande société qu’il a dirigée, il a créé une « R » team, qui lui reportait. Pour beaucoup, le « R » signifiait « Recherche », un mot tout zoli pour qualifier la quête de transformation. En réalité dans sa tête, le R signifiait Rebelle, of course !

Je suppose que l’idée était simple : écouter les « revendications », valoriser le regard décalé et impertinent, orienter l’énergie de cette communauté vers la construction, la proposition, la nouvelle orientation, en ne laissant que peu d’espace entre le « grand décideur » et cette force originale, subversive parfois, sortie de l’organigramme. 

J’échafaude sur l’idée car il me semble que souvent, l’intention du rebelle est mal comprise, juste parce qu’elle n’est pas écoutée. 

 

Parlons d’un exemple concret !

 

Un jour, à l’époque antidéluvienne du salariat, je m’étais mis en grève, tout seul, à l’entrée du plateau de bureaux du département commercial où je travaillais. Je grognais parce que nous étions trop serrés, à moins d’un mètre les uns des autres. Un collègue parlait allemand à ma gauche, un autre espagnol derrière moi, un troisième anglais à ma droite, et que je me débattais dans un italien approximatif au téléphone.

Un nouveau chef venait d’arriver. Fort habilement, il m’avait alors donné la mission suivante : « trouve nous de nouveaux bureaux », avec des conditions de location drastiques. Ce n’était pas du tout mon métier de chercher des bureaux. J’étais commercial, à l’international, dans une entreprise high tech. Pourtant, quelques jours plus tard, je revins avec une solution de bureaux à louer pour les 6 mois maximum exigés par mon boss. L’entreprise devait finalement quitter ce fameux bâtiment dans lequel nous nous installâmes… plus de 10 ans plus tard !

Au lieu de me boxer, mon chef avait orienté ma révolte vers une action intelligente.

 

Derrière l’expression de rebellion, que se cache-t-il ?

 

Comment écouter l’intention ? Comment décaler son jugement pour ne pas lire que les maladresses et sonder la vérité ? Comment garder et motiver les potentiels ? Comment sortir de la relation parent-enfant ou la posture de caporal chef qui espère juste comme réponse : « chef ou chef ! »

Est-il possible de prendre le temps qualitatif de demander au collaborateur difficile : “Qu’est-ce qui ne va pas ? Que proposes-tu ? Comment puis-je t’aider ?”

Ces questions peuvent-elles faire naitre une vraie mine d’idées et renaitre une motivation ?

 

Il parait que si je parle, si j’ouvre la bouche, je parle de moi… avez-vous besoin d’un coach rebelle ?

 

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Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

Je réponds “bien sur”… Je réalise la prestation avec son équipe de direction : un diagnostic, suivi d’un séminaire de 2 jours en intelligence collective, une synthèse de recommandations.

A l’issue de la mission, le Directeur Général me demande une nouvelle offre. Moins d’une semaine plus tard, je lui propose une mission à 30 000€. Il signe et me dit : “je ne négocie pas le prix car je connais la qualité de la prestation que j’achète”.

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N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».

Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…

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