Je vous propose de passer en revue 7 conseils pour un management à distance responsable…

Télétravailleur assidu

L’une des conséquences de la crise du coronavirus est la découverte du télétravail pour beaucoup de salariés et de managers. Selon un article récent, 73% des salariés veulent poursuivre le télétravail. Cela vaut sans doute le coup de se pencher sur les transformations induites par ce changement de modèle de travail. Il devient à la fois rétrograde et inutile de résister à ce mouvement de fond, d’autant qu’il peut apporter de nombreux plus à l’entreprise, aux salariés, à la communauté. C’est un triple “win”. 

 

Chronique de la crise du Coronavirus vue de Zagora – 7 mai 2020

 

Avant d’aborder le sujet, je vous explique ma légitimité à proposer ces pistes de réflexion :

  • en janvier 1994 (au siècle dernier, autant dire pas très loin de l’époque des dinosaures), je suis revenu d’un séjour professionnel de plusieurs mois aux Etats-Unis. Gemplus était en très fort développement. A mon retour, je n’avais plus de bureau. Ayant découvert en Californie que certains collègues travaillaient de chez eux, je suis retourné m’installer chez moi, pendant 1 an en télétravail. Pour se connecter, il fallait écouter titititititatatatata dans le combiné téléphonique pendant 2 minutes avant que la connexion se fasse (je vous parle d’un temps que les moins de 20 ans ne peuvent pas connaître). Cela a été ma première expérience comme “collaborateur” en télétravail…

 

  • dans les années qui ont suivi, je suis devenu manager et j’ai coordonné le travail d’équipes basées dans le monde entier – certaines personnes de mes équipes étaient déjà en télétravail…

 

  • quand j’ai démarré mon activité de conseil en 2003, j’ai passé des années à travailler à domicile, participé à des projets avec des personnes basées en entreprise ou chez eux…

 

J’ai envisagé de créer une entreprise, dans le courant des années 2000, avec le télétravail comme coeur de proposition. Il s’avère que, en France en tout cas, cette idée arrivait trop tôt. Dans cet article, je pourrais partager des trucs et astuces du télétravail, ce n’est pas mon intention. Ces 7 conseils, que je retourne en questions, ont pour vocation de faire réfléchir un peu plus loin que le meilleur outil de vidéoconférence, ou le comment éviter d’aller ouvrir le frigo toutes les 20 minutes… Je prends le parti du manager (ou gestionnaire au Québec), et j’invite à quelques réflexions…

 

7 conseils/questions pour un management à distance responsable

 

1 – Mes collaborateurs sont-ils suspects ?

Mes collaborateurs sont-ils suspects Pourquoi je pose cette question… Pour beaucoup de managers, le contrôle reste le repère fondamental. Mon job est de contrôler. Avec une telle croyance, le manager est proche de penser que ses collaborateurs sont des suspects. Suspects de ne vouloir rien faire ? Suspects de vouloir mal faire ? Suspects de vouloir saboter ?

 

Il y a fort fort longtemps, j’avais écrit cet article : je t’aime, tu n’es pas suspect. Dès que je pose l’hypothèse que mon job de manager est de faire grandir en autonomie des collaborateurs qui ont envie de progresser, créer, contribuer intelligemment, je n’ai plus à me préoccuper de les contrôler. Si je suis toujours scotché à la dimension “contrôle”, c’est que je dois moi-même grandir dans ma capacité à déléguer, construire des règles simples, équitables, ma capacité à faire confiance et miser sur la responsabilité de mon équipe. On dit que les bons managers ont de bonnes équipes… Pourquoi ? Est-ce magique ? Ont-ils d’autres programmes en tête que celui de contrôler ? Au fait, cher lecteur, quel effet ça vous fait de vous sentir contrôlé ? Ca vous motive ?

 

“Bisounours” est la critique (ou l’interjection) habituelle des personnes à qui je présente ce type d’idées. Je parle de responsabilités. Mon point de vue est que le pourcentage de la population mondiale qui veut tricher, ou démontrer sa bêtise, ou saboter, est très faible. Ce pourcentage existe. J’ai repéré des collaborateurs qui “tiraient au flanc” ou “trichaient”. Ils ont été rares. Le job de manager est alors de prendre les décisions nécessaires.

 

Mes collaborateurs sont-il suspects ? Tant que je conserve ce programme au coeur de mon système de croyance, comment mettre en place du télétravail…

 

2 – Dois-je développer mes compétences dans l’utilisation des outils collaboratifs ?

La réponse est dans la question non ? En 2001, j’appelle je service informatique de Gemplus pour demander qu’on me mette en place un wiki, en espace collaboratif, pour que nous puissions écrire la charte éthique de l’entreprise. J’avais recruté une douzaine de personnes pour ce travail, basés en France, en Suisse, en Angleterre, en Allemagne, à Singapour, aux Etats-Unis et au Mexique. Le service informatique m’a répondu : “il faut que tu remplisses un questionnaire de 12 pages, et nous avons un délai de 3 semaines pour te répondre”. J’étais alors conseiller du président, j’aurais pu me mettre en colère. J’ai répondu : “on ne s’est pas bien compris, j’ai besoin d’un site collaboratif avant la fin de la matinée”. L’informaticien de service s’est arraché les cheveux en me disant que c’était impossible. 2 heures plus tard, j’avais créé un wiki en ligne, dont je détenais tous les codes. Nous avons créé la charte éthique sur ce site. Quand j’ai quitté Gemplus, le wiki n’était pas intégré dans le système informatique… J’ai confié les “clés” à mon successeur, basé en Angleterre, qui a repris le travail de coordination de l’équipe.

 

Pourquoi je raconte cette anecdote ? Parce que souvent les managers ne veulent pas “mettre les mains dans le cambouis”. Or, pour un management à distance responsable, il faut que le leader de l’équipe apprenne à maitriser de nouveaux outils. Avec le télétravail, le temps perdu par manque d’apprentissage des secrets des vidéoconférences, des outils de création collaborative, le mépris parfois de s’y pencher attentivement me fait penser à ces seigneurs du début du 20ème siècle qui ne voulait pas de téléphone en disant : “moi, on ne me sonne pas” !

Le métier de manager évolue…

 

Ici dans le sud du Maroc, bloqué pendant des semaines pendant la crise du Coronavirus, j’ai vogué entre de nombreux outils, car tous ne fonctionnaient pas toujours nominalement. Pour les vidéoconférences, de zoom à hangouts, en passant pas slack, whatsapp, messenger, facetime. J’ai aussi enregistré de nombreuses vidéos avec mon téléphone. Il fallait parfois des heures pour les télécharger. Au lieu de lutter contre les performances aléatoires, il m’a fallu naviguer pour coacher, participer à des groupes de travail, animer des webinaires. Coupé en plein milieu d’un coaching, le wifi ayant rendu l’âme, j’ai marché 20 minutes vers un hôtel voisin pour retrouver la connexion. Nous avons repris et terminé la séance de coaching. Aucun service informatique pour me renseigner ou m’aider…

 

Investir du temps pour comprendre les enjeux et les bonnes pratiques des outils en ligne est une activité à haut rendement !

 

3 – Peut-on créer ensemble de nouvelles bonnes pratiques ?

Parlons des nouvelles bonnes pratiques justement…

Souvent le leader imagine (vieux restes d’une vision dépassée du management) qu’il doit imposer les pratiques de travail en commun. C’est oublier cette belle image du leadership que j’ai racontée dans un autre article “je suis leur guide, mon peuple s’en va, je dois les suivre”. La référence à Gandhi m’a été faite par un capitaine de l’industrie américaine.

 

En réalité, cette grande mutation qui vient avec le développement inéluctable du télétravail, donne une opportunité hors du commun pour repenser les bonnes pratiques. Plutôt que de tenter d’imposer une vision top-down, c’est le moment pour les managers d’imaginer un projet collaboratif pour créer les bonnes pratiques du travail à distance. Ce projet peut créer un nouveau lien, donner la possibilité à tous de contribuer à un mode innovant de fonctionnement. Le manager a l’occasion d’entrer dans la réalisation concrète du “change management”, expression tellement présente dans la littérature actuelle. C’est aussi l’occasion de faire travailler des consultants qui peuvent servir d’éclaireurs et facilitateurs…

 

Dans l’article évoqué ci-dessus, “pour 38% des personnes sondées, cette situation de télétravail contraint a un impact positif sur leur autonomie, leur responsabilisation, la gestion de leur temps et leur concentration. Si elles déclarent avoir des contacts fréquents (au moins une fois par jour) avec leurs collègues (61%) et leur manager (43%), elles soulignent malgré tout ressentir une dégradation de la qualité du lien social, qu’elles estiment difficile à maintenir malgré les outils digitaux.”

 

Il est patent qu’il y a nécessité à créer de nouvelles pratiques. Un chef d’entreprise me confiait récemment que son équipe était plus rentable, en télétravail, depuis le confinement. Cela confirme que l’immense majorité des collaborateurs se sent responsable. Cela n’empêche pas que le leader doit prendre l’initiative de recréer, de préférence en intelligence collective,  les bonnes pratiques de l’équipe.

 

4 – Faut-il consacrer du temps préventif avec chaque collaborateur ?

Cette recommandation, je la répète à mes clients, sans discontinuer, depuis des lustres. Ce conseil devient plus encore une priorité. Quand on est en télétravail, il va sans dire qu’il y a dégradation du lien social. La baisse de lien associée à la timidité pour certains, la peur de déranger pour l’autre, l’impossibilité de profiter de la relation impromptue dans le couloir ou la machine à café, imposent au leader de prendre l’initiative de consacrer du temps exclusif, programmé, régulier, avec chacun de ses collaborateurs.

J’ai souvent présenté ce temps comme préventif pour maitriser les interruptions. Ce temps appartient à l’équipier. C’est son temps à lui ou elle. C’est le moment où il peut vider son sac. Avec le travail à distance, cet espace privilégié est nécessaire. Cela prend beaucoup l’agenda, objectera-t-on ? Oui, comme me faisait remarquer cet ancien vice-président d’une multinationale américaine, son agenda était occupé la moitié de son temps avec son équipe.

C’est le job du leader. S’il sait investir préventivement avec chacun, il va anticiper et résoudre beaucoup de risques en amont. J’ai évoqué les 3 priorités des grands leaders dans une récente synthèse d’interview d’Antonio Perez, ancien numéro 2 d’HP, puis CEO de Gemplus, puis de Kodak. Je raconte d’ailleurs dans cet entretien comment Kodak a raté une opportunité incroyable (la photo numérique) dans les années 70 à cause de la surdité (ou peut-être la cupidité à court terme) des leaders de l’époque.

 

Passer du temps préventif avec chaque collaborateur devient une top priorité pour un management à distance responsable.

 

5 – Faut-il réunir toute l’équipe régulièrement, et comment efficacement utiliser ce temps ?

Oui, oui, oui, 3 fois oui !

Rien ne remplacera jamais le contact entre humains. Le coronavirus nous sert de messager pour plein de sujets. Il nous rappelle que c’est dans le partage d’expériences communes que nous, les animaux à cervelle surdéveloppée, fabriquons de nombreux synapses qui relient nos neurones. Ce n’est pas une image, c’est un fait scientifique (zut, il faudrait que je cherche des références, mais c’est assez facile à trouver sur le net). L’expérience vécue, aller ramasser des petits pois dans le champ de son grand-père, génère plus de synapses qu’un jeu vidéo où l’on ramasse des petits pois dans un champ virtuel d’un grand-père non moins virtuel.

 

Alors oui, il faut (j’utilise rarement cette expression) réunir régulièrement toute l’équipe, une partie de l’équipe. Quelle régularité ? Cela fait partie des bonnes pratiques à définir ensemble (voir le point numéro 3). Pour combien de temps ? Définissons le ensemble, en équipe, le manager tranche ensuite.

 

Y a-t-il des enjeux de budget ? Bien entendu. Cette question me fait penser à tout ce que les humains produisent sans mesurer l’impact écologique. On fabrique du plastique ou une centrale nucléaire. On ne pense pas aux 500 ans que le plastique va mettre pour se dégrader dans la palmeraie de Zagora (j’ai mal à ma planète tellement les immondices débordent de partout dans cette petite ville du  sud du Maroc où je suis depuis des semaines). A la conception, on évalue peu les frais de démentellement de la centrale nucléaire. On ne pense pas aux dégâts du rejet de CO2 au moment où on fait le plein, alors qu’on trouve que le litre d’essence coûte trop cher. On préfère réparer que prévenir ! L’enjeu de budget pour réunir l’équipe est dérisoire comparé aux dégâts qui se produiront à laisser chacun vivre son télétravail ad vitam eternam, sans entretenir l’âme du groupe.

 

Ces rassemblements sont l’occasion de développer la convivialité, la création, l’intelligence collective. Prendre du temps utile, du temps pour renforcer les relations, bâtir ensemble. Encore une fois, je prèche pour la paroisse des consultants. C’est aussi l’occasion de faire autre chose que de défiler des centaines de slides ennuyeux. Ces retrouvailles ne peuvent-elles pas être des évènements bien préparés, c’est le moment de vivre des expériences ?

 

Encore du boulot pour le manager ? Yes of course. Il peut se faire aider, n’est-ce pas ?

 

6 – Faut-il revoir les indicateurs ?

Beaucoup d’indicateurs deviennent totalement obsolètes avec le télétravail. Le premier d’entre eux est le temps de travail. Combien d’entreprises en sont encore là, à fliquer le temps de travail des collaborateurs. J’en reviens au point numéro 1. Dans beaucoup de métier, le temps de travail n’a aucun sens. Dans d’autres, il en a, en particulier les métiers d’ouverture de guichers à la clientèle, ou celle des opérateurs en usine pour ne prendre que 2 exemples. Dans le développement informatique, le marketing, que signifient les horaires ? N’est-ce pas une gigantesque hypocrisie que de mesurer le temps pour nombre de métiers ? L’indicateur du temps de travail est-il approprié ? Il convient vraiment, je pense, de se poser la question quand on manage une équipe à distance… Je vais peut-être me mettre à dos quelques syndicats. Je demanderai comment arrêter mon cerveau créatif pendant une insomnie, et si j’ai tort de consigner mes idées pour pouvoir les utiliser plus tard… et tenter de me rendormir.  Comment comptabiliser ce temps là ?

 

Cette interrogation sur l’indicateur “temps” ne devrait-elle pas amener une réflexion plus large sur les indicateurs de résultats et de performance ? Ne devrait-on pas amener dans la réflexion des indicateurs plus durables, plus long terme ? Faut-il continuer de privilégier les résultats à court terme (dont on connait l’impact écologique), sur les démarches à vocation plus essentielle ? L’échec de nos mesures court-termistes se mesure dans les catastrophes que nous, les humains, avons été capable de fabriquer tout seuls. J’évoque le PIB dans mon top 3 du bétisier de la crise du coronavirus. Non pas qu’il faille jeter le PIB aux orties. Peut-on se poser la question de la prédominance, de la toute puissance d’un indicateur, se demander pourquoi on reste hypnotisé par ce chiffre qui n’est qu’une convention arbitraire, that is the question !

 

Comment revoir les indicateurs ? La première question à se poser n’est-elle pas : “nos indicateurs sont-il le reflet de la vision de l’entreprise ? Sont-il le reflet de ce que nous voulons transformer, ou juste la mise sur le papier de la pensée unique ?” Le travail à distance, la crise du coronavirus nous donnent une nouvelle opportunité : requalifier la pertinence de nos indicateurs, en inventer de nouveaux, virer ceux qui ne servent que de vieilles lubies dépassées, ou qui sont contre nature (contre la nature)…

 

7 – Faut-il travailler plus ? Quel est l’impact du travail à distance ?

Travailler à distance fait économiser de nombreux trajets (ce qui permet à la planète de mieux respirer), allège les réunions formelles et informelles (une réunion de 4h, en ligne, devient l’exception). Alors travaille-t-on plus ? En définitive, à qui profite le crime du travail à distance  ?

 

Ce que je crois, en particulier pour le manager dont l’équipe n’est pas une bande de suspects à surveiller, c’est que tout le monde gagne en temps créatif. N’étant plus soumis aux injonctions habituelles ni à les faire vivre, le manager avisé trouve de nouveaux espaces dans son agenda. Petit détour à ma vie antérieure de salarié : le créateur de Gemplus avait mis son bureau vitré au dessus de l’entrée pour voir à quelle heure arrivait ses troufions ! My big brother… Un soir vers 18h45, j’étais parti faire des courses et j’avais croisé sa femme. Le lendemain, j’avais droit à une réflexion acide sur mes horaires de travail. Je l’affirme : ces injonctions implicites ou explicites sont totalement contreproductives ! Certes le management par le peur apporte un certain niveau de résultats. La peur limite clairement la créativité, la motivation, la fidélité. Mais si mes collaborateurs sont suspects, en effet, il faut que je leur fasse peur, qu’ils sentent big brother qui va les démasquer tôt ou tard.

 

En travaillant à distance, travaille-t-on plus ? Je ne suis pas sur d’avoir une réponse tranchée. Travaille-t-on mieux, pas sur non plus de la réponse, car il convient de mettre en pratique de nombreuses nouvelles habitudes, outils, disciplines. Peut-on être plus créatif ? Alors là, j’ai un avis plus déterminé : la prise de distance, le temps disponible, l’envie de montrer sa valeur alors qu’on est loin, ouvrent de nouveaux champs d’innovation, sous réserve que l’on conserve des moments privilégiés ensemble (point 5).

 

 

Encore faut-il ne pas se sentir fliqué. Dans ma première expérience de télétravail, je n’osais pas aller aux toilettes. J’étais terrorisé que le téléphone sonne en mon absence. Quand j’ai quitté le salariat, il m’a fallu presque 10 ans pour arrêter de culpabiliser quand je ne travaillais pas, alors que mes ex-collègues étaient au bureau. 10 ans ! Les injonctions ont la vie dure. Pourtant j’ai passé des nuits à bosser, et je ne connais pas un client qui peut me reprocher d’avoir livré en retard, alors quoi ???

 

Peut-on développer le management à distance responsable ? Peut-on s’appuyer sur le télétravail pour faire grandir la confiance ? Le leader peut-il oser faire confiance en sa capacité à développer et encourager l’autonomie ? Une plus grande autonomie apportera-t-elle son lot d’innovations ?

Tout un programme.

 

Vos commentaires sous l’article sont les bienvenus.

 

 

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Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

Je réponds “bien sur”… Je réalise la prestation avec son équipe de direction : un diagnostic, suivi d’un séminaire de 2 jours en intelligence collective, une synthèse de recommandations.

A l’issue de la mission, le Directeur Général me demande une nouvelle offre. Moins d’une semaine plus tard, je lui propose une mission à 30 000€. Il signe et me dit : “je ne négocie pas le prix car je connais la qualité de la prestation que j’achète”.

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