3 stratégies pour atteindre les sommets en entreprise

by | Ceux qui réussissent, Leadership | 0 comments

Quelles sont les stratégies pour atteindre les sommets en entreprise ? Un client me posait cette question, confronté à l’interrogation : “comment font-ils (souvent “ils” d’ailleurs) pour devenir dirigeants ?”

 

Je lui ai proposé de réfléchir à 3 stratégies ainsi formulées :

  • la progression linéaire
  • coucher avec le producteur
  • l’audace

 

Avec le recul, il me revient en mémoire une quatrième possibilité que je raconte en fin d’article, et qui cousine peut-être avec “coucher avec le producteur”…

 

Atteindre le sommet de la pyramide reste l’espèce de graal que nombre de salariés recherchent avidement. Mon voisin du 2ème, devenu un ami, lavait les cacas des personnes âgées dans son métier d’infirmier libéral. Il se moquait régulièrement de moi à l’époque où j’étais salarié et que j’évoquais “l’organigramme” dans nos diners joyeux. Les diners étaient d’ailleurs plus joyeux de son fait que du mien. Rétrospectivement, cela m’interpelle sur la joie que procure “laver des cacas” (aider) par rapport à “gravir les échelons” (lutter).

 

Bref, sortons de la digression. Si vous êtes dans la recherche du graal, si vous cherchez à devenir calife à la place du calife, voici les stratégies pour atteindre les sommets de l’entreprise…

 

1 – La progression linéaire

Le bon soldat. Travailleur de toujours, fidèle à l’entreprise, heureux d’y travailler et attentif à atteindre les objectifs, le collaborateur parfait gravit les échelons, un par un, patiemment. De promotion en promotion, les responsabilités augmentent. Le temps est long, chaque échelon doit être visité, les preuves de loyauté et de performance doivent être au rendez-vous. Ni trop en vue, ni trop effacé, c’est une jonglerie non calculée. Il n’est pas certain que cette stratégie soit pensée, ni parfois même voulue. La carrière progresse comme celle d’un professionnel attentif, impliqué, respectant les lois et sachant s’adapter aux changements de cap.

 

Après des années, le bilan, le parcours, la déférence au système parlent d’elles-même : voici un excellent colonnel qui connait tous les recoins de la structure. Il peut devenir général, voire même généralissime quand le crâne est bien dégarni. La progression linéaire est la plus longue, souvent des dizaines d’années de fidélité. Elle est aussi incertaine, car nombreux sont les appelés, peu sont élus. Et puis, les 2 autres stratégies pour atteindre les sommets vont faire perdre des places disponibles…

 

2 – Coucher avec le producteur

L’image cinématographique de la promotion rapide rassemble quelques unes de ces possibilités : effectivement “coucher”, devenir obséquieux, “lécher le cul” des puissants, apprendre quelques tactiques politiques méprisables qui, au delà de flatter, autorisent à traficoter pour embrouiller les alliances de circonstances et finir par faire croire qu’on est puissant.

 

Je vous encourage à compulser à ce propos le livre “the 48 laws of power“. Impossible à lire comme un roman, cet ouvrage montre comment la prise de pouvoir passe par des tactiques admirables et/ou détestables.

 

Un exemple : supposons que vous soyez un salopard assumé (excellent moyen pour aller au top du pouvoir au demeurant). De temps en temps, utilisez cet outil pour désarmer tous vos adversaires : faites une bonne action. Même si cette “bonne action” est très rare, elle va déstabiliser tout le monde, la plèbe murmurant, après avoir dégueulé des mois sur l’odieux personnage : “tu as vu ce qu’il a fait (la bonne action), il n’est peut-être pas si salaud que ça !” J’ai connu un champion de la tactique, qui par ailleurs méritait la prison. Il se pavanait au plus haut, certain de son pouvoir, arrogant.

 

Coucher avec le producteur, toutes les méthodes peu recommandables, toutes les compromissions sont de solides stratégies pour atteindre les sommets. Nonobstant, elles se confrontent à l’enjeu d’éthique personnelle. Of course ! Mais quoi ? Ne dit-on pas que la fin justifie les moyens ! Personnellement j’ai horreur de cette expression qui ouvre la porte aux dictatures les plus abjectes et s’oppose frontalement à ma vision du leadership responsable.

 

3 – L’audace

Si la “progression linéaire” prend des années, si “coucher avec le producteur” peut créer quelques scrupules (gniarf, gniarf), quelles stratégies pour atteindre les sommets restent-elles à disposition ? A part le clin d’oeil de fin d’article, je vois l’audace comme la voie d’accélération. Probablement la plus dangereuse, la moins garantie, la plus aléatoire, elle consiste à oser prendre une (des) initiative à très forte valeur ajoutée, sans demander la permission.

 

Quelques exemples :

  • écrire une note stratégique non sollicitée et confidentielle au président…
  • prendre la parole avec ferveur, détermination, pertinence lors d’une grande réunion de management regroupant les lieutenants…
  • organiser un rendez-vous de généraux entre partenaires potentiels, sans avoir été missionné…
  • annoncer un défi très ambitieux, très au delà des attentes habituelles, que va relever son service/département…
  • mettre la pression sur les généraux pour obtenir les moyens ou enfin de vraies décisions, avec justesse et fermeté, en comité de pilotage d’un projet majeur…

 

Bref, il s’agit de prendre des risques, s’exposer dans l’intérêt général, oser ! Cette stratégie surgit probablement de sa source pure : la conviction. L’impulsion du moment ou le volcan intérieur qui gronde transforment parfois le “bon soldat” en héros involontaire qui prend l’étendard et rappelle alentours que la patrie est en danger. Cette stratégie prend tout le monde par surprise (y compris son auteur), c’est une fulgurance imprévisible, non planifiable puisqu’affaire de circonstances.

 


 

La question qui tue : quelle est votre stratégie préférée ? Que pensez-vous de ces stratégies pour atteindre les sommets ? Atteindre les sommets vous fait-il envie d’ailleurs, ou c’est la liberté qui vous titille ? Les sommets et la liberté ne font pas bon ménage. Contrairement à ce que bon nombre imagine, au sommet, les contraintes sont tellement pregnantes que la liberté est juste un oiseau que parfois le dirigeant prend le temps d’observer 3 secondes à la fenêtre. Il doit vite se replonger dans la masse grandissante et complexe qui s’accumule sur son établi. Ou alors il pratique avec ferveur la “semaine de 4 heures“, titre allégorique et vendeur d’un livre qui pétille de bonnes idées et fait croire que ceux qui adorent travailler rêvent de ne plus travailler.

 

Au fait, c’est quoi la 4ème possibilité évoquée en introduction de l’article…

 

Fils de…

Lors d’une conférence à laquelle j’ai assistée lors de mon lointain MBA, le PDG de cette grande entreprise nous vantait les mérites de son empire.

 

Je pris le micro en fin de conférence pour poser the question : “Parlez-nous de votre parcours. Comment devient-on PDG ?” osai-je avec envie. Il nous détailla alors le bas de l’échelle et décrivit avec délectation toutes les responsabilités successives, les affectations diversifiées, les promotions et réalisations d’une progression linéaire et glorieuse vers le faîte de l’arbre. Enfin, il termina l’exposé par ces mots qui détruisirent toute l’argumentation déployée : “et j’étais le fils du Président”.

 

Une dernière recommandation donc : si par indavertance vous décidiez de revenir visiter notre bonne vieille terre après que vos feux se soient éteints soi-disant pour l’éternité, soyez vigilant dans le choix du spermatozoïde que vous sélectionnerez. Certains d’entre eux vous donneront de meilleures garanties que d’autres, et que toutes les stratégies pour atteindre les sommets.

 

Atteindre les sommets est-il d’ailleurs si nécessaire, enviable ? Je vous propose d’en débattre en commentaires ci-dessous… ou alors peut-être adopter la stratégie de mon ancien voisin du 2ème…

 

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Anecdote vécue comme consultant

Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

Je réponds “bien sur”… Je réalise la prestation avec son équipe de direction : un diagnostic, suivi d’un séminaire de 2 jours en intelligence collective, une synthèse de recommandations.

A l’issue de la mission, le Directeur Général me demande une nouvelle offre. Moins d’une semaine plus tard, je lui propose une mission à 30 000€. Il signe et me dit : “je ne négocie pas le prix car je connais la qualité de la prestation que j’achète”.

Dans cette anecdote se trouvent dissimulés les “secrets” de la vente de valeur. Je vends de la valeur, je ne vends pas du temps. Pour en savoir plus, voici 5 vidéos gratuites à écouter : comment bien vendre du conseil aux entreprises…

Anecdotes vécues en entreprise

N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».

Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…

N°2 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise. Je viens comme chaque quinzaine, une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Il est américain,  directeur financier, l’entreprise pèse 1 milliard d’€ de chiffre d’affaires. Avant, il était contrôleur financier mondial d’Intel – vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il m’écoute lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais): « que penses-tu que … », « pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.

Que pensez-vous de ces 2 anecdotes ?

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