Ambiguïté intérieure sur la responsabilité : comment sortir du triangle infernal ?

par | Débats, Progresser | 4 commentaires

Quelle est ma responsabilité ? En entreprise, l’ambiguïté intérieure se cristallise autour d’un triangle infernal… l’ambiguïté de la décision à prendre, de l’attitude à adopter quand on doit affirmer sa responsabilité. Cette ambiguïté trouve son origine dans des peurs, justifiées pour bon nombre d’entre elles.

 

Illustrons le propos

Je suis salarié ou manager dans une entreprise. Je découvre une situation, ou bien on me demande de faire un acte que je désapprouve sur le plan “éthique”. 

Quelle décision prendre, quel comportement adopter ? Je peux rapidement (si ma conscience se réveille) tourner intérieurement dans le triangle infernal dessiné ci-dessous :

Triangle infernal

  1. la compromission : dois-je collaborer au risque de perdre mon âme ?
  2. la lutte farouche : dois-je entrer dans une lutte farouche au risque de perdre mon job ?
  3. le changement de chemin : dois-je m’éclipser, voire fermer les yeux, passer mon chemin au risque de ne plus me regarder fièrement dans le miroir ?

Aucune de ces 3 postures n’est vraiment satisfaisante

La posture de la “compromission/collaboration” (collaborer au sens 2ème guerre mondiale), va laisser des traces indélébiles sur l’amour qu’on porte à soi-même, la considération, le regard des autres. Elle est pourtant nécessaire dans des cas extrêmes comme les “crises du sauve-qui-peut”. La posture de la “lutte farouche”, même si elle est aussi incontournable dans les cas extrêmes (la tyrannie par exemple), est dangereuse car elle laisse du sang dans les nombreux champs de bataille. Par ailleurs, elle peut s’avérer excessive puisque les situations ne sont jamais totalement manichéennes, noires ou blanches. Enfin, la posture de la fuite, de l’abandon laisse un goût amer. “Quoi, j’étais dans la crise, j’avais une possibilité d’influencer vers ce qui me semble meilleur, et j’ai fui !” Bien entendu, c’est aussi la piste à suivre quand l’enjeu dépasse totalement ses forces, sa puissance d’influence, voire sa forme du moment.

 

Il m’est arrivé de tourner en rond dans le jardin autour de ces 3 positions. En définitive, il est une sortie par le haut que je suggère de privilégier ?

 

La sortie par le haut, c’est d’engager courageusement le débat.

Triangle de sortie

Engager le débat, cela signifie interroger les responsables, poser des questions sur les conséquences/l’effet durable de l’acte, proposer des pistes de résolution, des méthodes audacieuses. C’est le moment d’écouter davantage ce que suggère son intuition et son coeur, que ce qui attise les peurs. Engager le débat, cela signifie aussi risquer de ne pas être écouté ni entendu, risquer de passer pour un idéaliste, risquer de recevoir critiques acerbes et objections classiques : “c’est plus facile à dire qu’à faire”, “ce que tu proposes n’est pas réaliste”, voire échappatoire et inacceptable de mon point de vue : “c’est le business”, “les autres/les concurrents font comme ça”, etc…

 

Engager le débat avec précaution, proposer, challenger sur l’essentiel permet de sortir du triangle infernal. En effet, il n’est plus question de produire un résultat. Il est question de pousser à la réflexion, d’induire de maigres ou de colossaux changements. Qu’il soit maigre ou colossal, ce changement “des autres, du système”, n’appartient plus à l’initiateur du débat. Il a semé le doute. Après, vient le temps, avec honneur, de continuer dans le système… ou pas.

 

“Si vous ne pouvez les convaincre, semez le trouble dans leur esprit”
disait, je crois, le président Truman.

 

Comment cela résonne-t-il pour vous ?

 

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4 Commentaires

  1. Marc

    pour qu’il y ait un débat, il faut avant des interlocuteurs ouverts d’esprit et capable de tenir le débat. J’ai de plus haute qualifications que mon chef et lorsque j’essaye de lui expliquer, démonstration mathématique et physique à l’appui, il me regarde comme une poule que l’on placerait devant un ordinateur. À la fin de la démonstration, il dit toujours “cela se peut, mais on fait tout de même comme ceci”. Après avoir perdu 6 mois, il me laisse des fois champs libres et lordque je lui montre que ce que j’avais dit il y a 6 mois de cela fonctionne, il prétend que je n’avais rien dit. De toute manière cela n’a plus d’importance, car les deadlines sont souvent inférieures au temps qu’il lui faut pour me laisser enfin travailler comme je l’entends. Du coup les projets finissent à la poubelle et du coup je ne démontre la preuve de son incompétence qu’à titre “posthume” du projet. En ce moment je le travaille au moral, systématiquement lorsqu’il dit quelque chose qui n’a pas de sens, je le corrige et s’il refuse de changer d’avis, je lui fais des remarques du style “je suis plus qualifié que vous” ou “je dois mener quelque chose comme 100 à 0 à la question de savoir qui avait raison” ou “pour la 10ème fois, ce n’est pas ainsi que cela fonctionne. Tâchez de vous en souvenir à l’avenr” etc. Il ne trouve rien à répondre et ronge sa haine interieurement, mais toutefois reste campé sur ses positions. En un peu de moins de 4 ans, j’ai réussi à sortir ce département de l’âge de pierre, mais pas encore à mettre à un niveau actuel, remporté le titre de l’innovation qui distingue les meilleurs employés et je me suis fait un nom. Aussi n’ai je pas vraiment peur du licenciement. J’ai cherché le débat, mais cela a toujours ressemblé à un match de boxe. Il reste dans les cordes, et je cogne jusqu’à ce qu’il craque (je parle au figuré bien sûr, je ne permet aucune attaque physique). Bref, je pense que la lutte s’impose, mais je veux que cela soit constructif. Comment faire?

    Réponse
    • Laurent

      On sent la frustration de ne pas voir les bonnes idées aboutir.

      Pour être caricatural, 3 postures sont possibles :
      1 – continuer à développer un débat constructif. Cela demande de la patience, de la tactique, de la détermination et de mettre en place des arguments qui portent sur les faits, pas sur les personnes. Cela devient compliqué quand les termes employés (même au figuré) ressemblent à un combat de boxe.
      2 – avaler les couleuvres et ronger son frein en laissant grandir la frustration de voir les bonnes idées tomber en désuétude.
      3 – passer son chemin et aller voir ailleurs (ailleurs en interne dans l’entreprise ou ailleurs dans le grand monde hors de l’entreprise).

      Des 3 postures, la 1 et la 3 sont celles qui demandent le plus de courage. Le prix à payer (le découragement) de la posture 2 est probablement élevé…
      J’espère que ça aide à la réflexion…
      Bon courage,

      Laurent

      Réponse
  2. Françoise

    La posture la plus confortable (mais difficile les excitations liées à la frustration et au désir de réussite nous possèdent) s’est d’être détaché ! (des techniques existent pour ça !). Détaché, on peut s’exprimer en sortant du jugement et de l’envie de dominer, et l’interlocuteur, ne se sentant plus en danger, pourra mieux écouter. Ne jamais oublier qu’en situation de frustration ou autre forme de peur, notre attention est focalisée sur ce qui nous fait peur ; en situation de détente, tout s’ouvre : les poumons, la tête et le cœur 🙂

    Réponse
    • Laurent de Rauglaudre

      Bien entendu… ce qui confirme que le seul “chantier” est son “chantier personnel intérieur”. Merci de ce commentaire…

      Réponse

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Après lui avoir présenté mon offre, le Directeur Général me dit : “vous êtes plus cher que votre concurrent qui a une belle expérience dans une grande entreprise américaine. Cependant, le courant passe bien entre nous, et je préfère votre proposition”. Il signe alors l’offre à 10 000€, et ajoute : “si nous devons continuer à travailler ensemble, je négocierai vos prix”.

Je réponds “bien sur”… Je réalise la prestation avec son équipe de direction : un diagnostic, suivi d’un séminaire de 2 jours en intelligence collective, une synthèse de recommandations.

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N°1 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis 3 semaines, je travaille un plan marketing avec mon équipe. Je vais lui présenter les résultats de ce travail d’une dizaine de collaborateurs de qualité. Lui, top manager, diplôme le plus ronflant qu’on puisse trouver dans notre douce France, m’écoute moins de 5 minutes. Tout d’un coup, il se lève, tout sourire, se dirige vers le tableau blanc accroché au mur : « OK Laurent, ce n’est pas du tout comme cela qu’il faut s’y prendre ».

Suit une magnifique démonstration, brillante. J’ai le moral à zéro, je sors de son bureau en pensant: « on est une équipe nulle. En 5 minutes, il a démonté tout notre travail »…

N°2 : je rentre dans le bureau de mon chef. Depuis des mois, je me débats sur un projet complexe, qui implique tous les départements de l’entreprise. Je viens comme chaque quinzaine, une heure dans son bureau pour lui présenter mes « petits soucis ». Il est américain,  directeur financier, l’entreprise pèse 1 milliard d’€ de chiffre d’affaires. Avant, il était contrôleur financier mondial d’Intel – vous savez la petite boite américaine qui met des puces électroniques partout. A chacun de nos tête-à-tête, il m’écoute lui raconter mes petits malheurs. Puis il me pose des questions, ouvertes la plupart du temps (en anglais): « que penses-tu que … », « pourquoi crois-tu que … », « quelles sont les pistes que tu imagines… ». Après chaque entretien, je ressors de son bureau gonflé à bloc.

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